فصول اخرى
  كتب اخرى
لتحميل الكتاب الكامل اضغط على صورة الغلاف
ملفات
 
 
لا تقوم تويوتا بتصنيع السيارات فقط بل أنها تثمر أشخاصا موهوبين, وفي الكتاب الأكثر رواجا في العالم " طريقة تويوتا " يشرح المؤلف جيفري لايكر النجاح المشهود لهذا الكتاب وهذه الطريقة من خلال نموذج يدعى (4P) وهي أربع كلمات تبدأ حروفها بحرف (P ) في اللغة الانكليزية وهي الفلسفة والأفراد, وحل المشاكل , والعمل :- Philosophy, People, Problem Solving وProcess.
الكتاب موهبة تويوتا (تطوير موظفيك على طريقة تويوتا)
المؤلف جيفري كي لايكر ومساعده ديفيد بي ميير
الناشر أوراق عربية للنشر والتوزيع
امثلة عن تجزئة الوظيفة
تجميع الكل مع بعضه البعض
في الفصول الاربعة السابقة, وفرنا اساسيات تجزئة الوظيفة الى اجزاء معدة لجلسة تدريبيبة . ونحن نتبع احدى هذه المفاهيم لتجزئة الوظيفة بتقديم المعلومات وبتكرار النقاط الرئيسية لتعزيز التعلم. ومن خلال هذا الفصل نرى امثلة عن تجزئة الوظيفة ويوفر تقييما لبعض الاخطاء العامة المرتكبة عندما يقوم الافراد بتجزئة الوظيفة. عند تجزئة الوظائف الى قطع صغيرة, يكون لديها نفس الصنف في استمارة تجزئة الوظيفة من حيث تفاصيل العمل (الروتين والفني والعمل غير الروتيني والعمل الحرفي). وكما ذكرنا, عندما تسبر غور تفاصيل تطابق لكل نوع من العمل, تنهي بعض الاجزاء من العمل الذي يعرف خطوة بخطوة. هذا هو المحتوى الذي يسري على استمارة تجزئة الوظيفة. نحن الان نتعامل مع المهمات المحددة.

استمارة تجزئة الوظيفة للقوالب
تم تقطيع وتجزئة الوظيفة الى قطع تدريبية صغيرة, كل مهمة يصبح حالة تدريبية معينة وان الخطوات التفصيلية تشكل تجزئة الوظيفة. ان تجزئة العمل الى فقرات تدريبية هو بسيط نسبيا وانها عملية لخطوة واحدة وانه جزء من تدفق العمل بعملية الصب.
ان وصف الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية والاسباب مختصرة جدا. وان الوصف لم يكن تفصيلي وشامل انها مخصصة للمدرب لاستخدامها كاشارة اثناء عملية التدريب.
وسوف يبين المدرب الطريقة عند شرحه اياها, لذلك لا حاجة الى تعليمات تحريرية تفصيلية وكما ان البيانات البسيطة المختصرة سهلة ومن الممكن تناولها من المدرب وسهولة استيعابها من الطالب. والتفاصيل الزائدة قد تحمل الطالب فوق طاقته وتقلل من قابليته في استذكار المستوى المهم , ولاحظ ان كمية المعلومات هي كافية لجلسة تدريبية واحدة.
ان كل جزء من المهمة الروتينية مجزئة وسابقا قمنا بتخمين معدل الوقت المطلوب لاجراء جلسة تدريبية فعلية الا ان تخيل الوقت المطلوب لتجزئة كل مهمة. اما الاخبار الجيدة هي ان العمل منجز لتجزئة الوظيفة لايحتاج الى تكراره كل مرة عند التدريب.
الان لنرى كيف يمكن تحديد الخطوات والنقاط الرئيسية للوظائف غير المتكررة .

امثلة عن تجزئة الوظيفة للمهمات غير المتكررة .
ان العالم يزخر بالوظائف التي لا تتناسب مع النموذج التصنيعي التقليدي لتكرار مهمة ما. ان هناك القليل من الوظائف التي تتبع النموذج الحلقي للمهمة. وان العديد من الوظائف في قطاع التصنيع تتضمن عمليات مستمرة غير متكررة في الطبيعة او في العمليات التي تتغير من دورة الى اخرى بسبب متغيرات المنتوج او متغيرات اخرى ضمن المهمة.
ونظرا للطبيعة غير المتكررة, فان هذه الوظائف تكون صعبة الى حد ما بغية اتباعها لنمط معياري وقياس. ان هناك وظيفة تصنيعية من هذا النمط هو المكائن التي تعمل بصورة مستمرة واجراء التعديلات ومراقبة حركاتها وهكذا الحال بالنسبة للمرضة التي ترعى عدة مرضى وتاخذ التعليمات من العديد من الاطباء, في هذه الحالة فان تسلسل الوظيفة تتباين اكثر.
على سطح نموذج الوظيفة يكون ذي متغيرات وغير متوقع. ان المهام الفردية لا تكرر ذاتها. وان الحاجة الى الادوات والمعدات تتباين من لحظة الى اخرى. وفي بعض الحالات, فان الموظفين يشرفون على عدة مكائن بالتعاقب, كما هي الحال الممرضة التي ترعى عددا من المرضى وتتلقى التعلميات من العديد من الاطباء في ان واحد.
اما العمليات الانتاجية ذات الاتمتة العالية فليس هناك مهمة دورية روتينية كجزء من الوظيفة. امثلة على هذا النمط من العمل يشمل عملية تصنيع الحديد والمطاط وصناعة الورق والزجاج وتصنيع الكيمياويات وطباعة الكتب فتكمن الوظيفة في ملاحظة الماكنة وكل فرد و مهمته تظهر على تسلسل معين بالاعتماد على الحاجة في الماكنة وباي وقت. ليس من الممكن تحديد سلسلة من الخطوات المعيارية للوظيفة بالكامل, لكن من الممكن تقييس الطريقة المستخدمة لانجاز المهمات غير الروتينية .
فالشكل 1 – 10 يبين عدة مهام غير روتينية ومهمات اضافية لعملية مستمرة (ليس مثال تويوتا). ولا يوجد أي مهمة منجزة بوقت زمني محدد لسبب متغيرات الانتاج التي تؤثر على التوقيت. ولهذا الانماط من العمليات تظهر الحاجة الى طريقة سمعية وبصرية على شكل اشارات, حتى ممكن من اعطاء التنبيه الى المشغل قبل الحاجة الى انجاز مهمة محددة.
وهذا يسمح الوقت لاعداد الادوات والمواد الضرورية لهذه المهمة. ان المثل في الشكل 4 – 10 هو مهمة صغيرة المطلوبة. كجزء من عملية مراقبة الماكنة, ان المهمة المعنية تستغرق دقيقة فقط لاتمامها. وربما هناك مهمة اخرى في هذه الماكنة قد تتطلب اربع ساعات لانجازها . ان تلك العملية لايمكن اعداد تفاصيل لها في استمارة تجزئة الوظيفة وينبغي ان يتم تجزئتها الى اجزاء اصغر والتدريب يتم اثناء عدة فترات منفصلة.
هناك تحديات تدريبية لهذا النمط من العمل هو معرفة متى تم الانجاز لكل مهمة. وهذه المعرفة يمكن الحصول عليها بالوقت ومن خلال التجربة. وينبغي على المدرب ان يعمل جنبا الى جنب مع الطالب لتوفير التوجيه لحين الحصول على المعرفة واكتسابها

مثال على مهمة اساسية غير روتينية من الرعاية الصحية
نسمع غالبا ان الرعاية الصحية مختلفة تماما عن قطاع التصنيع وقد يثار النقاش بعدم وجود وظائف مكررة في الرعاية الصحية كالتي نراها في خط تجميع محرك. ان النقاش المثار حول تباين وظائف الرعاية الصحية من قطاع التصنيع هو حقيقي, واذا كنا نحاول ونسعى الى تطبيق بعض العدد والمفاهيم لنظام تويوتا للانتاج ( TPS ), فقد نحتاج الى اجراء بعض التحويرات.
في حالة التنمية المواهب وتطويرها فان الاختلافات بين قطاع الرعاية الصحية والتصنيع ليس لديه ذلك التاثير.
هناك العديد من الوظائف في حقل الرعاية الصحية لا تعتبر مكررة, ولكن هناك سلسلة محددة من المهام الاساسية والاضافية, ومن الممكن استخدام نفس الطريقة لتجزئة الوظيفة و تحديد المهمات الفردية التي يمكن تعلمها باستخدام اسلوب تجزئة الوظيفة. وهناك سياسة معرفة والمعرفة المتراكمة التي قد تكتسب في الوحدة الصفية او في الوظيفة مع مدرب الا ان المهام الاساسية تعلم كما هي في تويوتا او اي ورشة عمل اخرى.
اننا نستخدم عمل الممرضة كمثل من الرعاية الصحية استخدام نموذج التجزئة كما نستخدمه. وقمنا بتجزئة وظيفة الممرضة كما هو موضح في الشكل 5 – 10 .
نرى من خلال هذا المثال ان تجزئة الوظيفة الخاصة بالرعاية الصحية لا تختلف كثيرا عن تجزئة وظيفة في قطاع التصنيع. لان كلا الوظيفتين فيهما نقاط رئيسية تشرح ما هو مهم حول كيفية انجاز الخطوة وكلاهما يوفر اسباب دعم عن سبب اهمية النقاط الرئيسية. وبهذا المستوى من التفاصيل, نحن لا نركز عن كيفية تناغم هذه المهمة مع المهمات الاخرى او ان كانت تلك المهمات مكررة ام لا؟ انه جزء من العمل الاجمالي. وهذا هو المفتاح, ان تجزئة الوظيفة تطبق على اي مهمة محددة بغض النظر عن الصناعة او نمط الوظيفة. لقد قام الدكتور كانكل مشكورا بتوفير امثلة اضافية اخرى من الرعاية الصحية .

تصحيح اخطاء عامة لتجزئة الوظيفة
هناك محاولات اساسية في تجزئة الوظيفة قد ينتج عنها بعض الاخطاء العامة. وهناك مثال في الشكل 8 – 10 حول تجزئة وظيفة اثناء صف تدريبي قام به مدرب في تجزئة الوظيفة. نود ان ننوه عن بعض الاخطاء التي تظهر بانتظام عندما يبدا الافراد بالتعلم للوهلة الاولى عن تجزئة الوظائف.
ان جزءا مهما من طريقة تعليمات الوظيفة وتطوير الموهبة هو الاستعداد لعكس اي موقف وقبول التدريب والاشراف. ينبغي ان يعمل المدربين مع الطلاب ويكون لديهم المسؤولية لتصحيح اي اخطاء كما تظهر. هذا ينطبق ايضا عندما يتم المدربون في طريقة تعليمات الوظيفة.
لقد تم السماح للمتدرب استخدام التجزئة كما هو مكتوب في الشكل 8 – 10 اثناء العرض التدريبي في الصف بغية ايجاد ما هي اثار الاخطاء. احيانا من الافضل محاولة التجزئة في موقف حقيقي ثم التركيز على المحصلة.
في هذه الحالة, تكون الاخطاء في التجزئة ادت الى الفوضى للطالب وعدم القدرة على انجاز المهمة في الاسلوب الصحيح. المرحلة الاولى تدعى "السلامة" والنقطة الاساسية " ليكن عندك دائما (معدات وقائية شخصية PPE) ومن الافضل تناولها في جلسة تدريبية منفصلة بسبب اهميتها ولانها ليست مهمة وظيفية فعلية, انها احدى متطلبات الوظيفة. وان الخطوة الكبيرة "السلامة" لا تخبر الطالب ماذا يعمل, ان النقطة الاساسية لا تذكر كيف يمكن انجاز الخطوة لانه لايوجد خطوة. اذا كنا نعلم الاستخدام الصحيح للمعدات الوقائية الشخصية, فان تجزئة الوظيفة قد تكون (ضع القفازات) والنقطة الرئيسية تكون (ضع الدبوس في القميص) (و مع تغطية الذراع). نحن نريد من الموظف ان يرتدي (معدات وقائية شخصية) ينبغي ان يوجه بذلك قبل العمل التدريبي عند اعداد وتهيئة الطالب لمهمة الوظيفة لانه ليس جزءا من المهمة المتكررة .
وفي هذه الحالة, ينبغي ان يركز التدريب على المهمة الفعلية لوضع الصامولات. واثناء التدريب, تذكر ان تفصل بين مهمة التكرار ومهمة المتطلبات غير المكررة للوظيفة.
المرحلة 2 تذكر "ابدا تشغيل الماكنة" هذه الخطوة هي جزء من العملية تدوير الماكنة وليس جزءا من المهمة المكررة. ان تشغيل المعدات وتهيئة واعداد الماكنة (درجات الحرارة والضغط) ينبغي ان تكون لها جلسة تدريبية منفصلة. ولن يكن هناك أي ضرر لتكرار العملية لتاكيد الفهم لان الماكنة تبقى تعمل.
نحن نمحو هذه المرحلة من تجزئة الوظيفة, و لكن دعونا ننظر الى النقاط الرئيسية لاهداف التعلم. هل ان النقطة الرئيسية تحدد كيفية تدوير الماكنة؟ كلا ولكنها تؤكد على ضرورة تعديل درجات الحرارة وماذا يعني ذلك دعونا نغير الكلمات قليلاً ينبغي تعديل وتدقيق درجات الحرارة.
ان تدوير الماكنة تعدل درجات الحرارة وتتم قبل البدء بالمهمة الروتينية الفعلية. النقطة الرئيسية الثانية للمرحلة 2 تنص "ان الصامولات بحاجة الى ان تكون داخل" هل ان ذلك نقطة رئيسية؟ هل انها تصف كيفية اداء عمل محدد؟ كلا انها تخبرنا ماهو المطلوب انجازه – خطوة كبيرة.
ولكن مرة اخرى انها ليست نشاطا دائريا وانها تدرس في جلسة تدريبية, لقد حذفنا هذه النقطة الرئيسية من مهمة التدريب دعونا نذهب الى الخطوة 4, "الصق بالصمغ" هذه الخطوة جيدة لان الصمغ قد وضع في سطح اخر وان السطح لم يتم تصميغه مع بعض, هذا اختلاف صغير الا ان هدفك هو اعطاء التعليمات التي تصف بصورة دقيقة ماذا ينبغي عمله. ماذا عن النقطة الاساسية؟ ان هذه النقطة الاساسية تخبرنا عن سعينا لانجاز عمل ما, وبغية معرفة الاجراء الصحيح, ذهبنا الى ورشة العمل لملاحظة انجاز المهمة. وعند الملاحظة للوظيفة الفعلية اكتشفنا وجود بعض التقنيات المحددة والمستخدمة انها مبينة على اسس معينة واضحة في الشكل 9 – 10 .
الخطوة الخامسة تشبه المرحلة الرابعة , الخطوة الكبيرة جيدة الا ان النقطة الرئيسية ضعيفة فيما يتعلق بالتقنية الفعلية التي تخص وضع الصمغ وجعله متساويا. فالنقاط الرئيسية. لم تصمم لتعرفنا ماذا نريد, بل انها مصممة لنعرف كيف يمكن ان نحصل على ما نريد . واذا رغبنا ان يكون نشر الصمغ باسلوب دقيق فينبغي ان نوصل ونعلم الطالب كيف يمكنه انجاز ذلك بدقة.
وبغية استيعاب الطريقة الصحيحة وتحسين اسلوب التجزئة لاحظنا الوظيفة الفعلية ودائما نذهب الى ورشة العمل حيث المهمة الفعلية لنرى بانفسنا. وان من السهل اختيار خطوات الوظيفة عندما نراقب المشغل وكيف يقوم بانجاز المهمة.
نحن بحاجة الى سبرغور ذلك بعمق اكثر لمعرفة التفاصيل الدقيقة عن كيفية اداءه وانجازه المهمة وما هو المهم بغية انجاز العمل والمهمة.
فاننا نرى ان المشغل يقوم بنصب الصامولات في اللوحات, وسالناه "هل هناك شيء مهم حول كيفية وضع الصامولات"واشار الى ضرورة وضع الصامولات بطريقة مستقيمة وسالنا كيف تضمن كونها مستقيمة ؟
فأجاب (ينبغي علي ان ارفع مسدس الصامولات بأسلوب أفقي وفق هذه الحالة يكون هناك هدف بالسؤال (كيف)؟ انه ضروري لنجاح الوظيفة. واذا كانت هناك الحاجة لمعرفة تفاصيل أدق فنسأل لماذا ينبغي ان تكون الصامولات مستقيمة ؟ لمعرفة سبب ذلك).
وكنا مستمرين بالسؤال "هل هناك أي فهم عميق لسبب وضع الصامولات؟ فاشار الى ان هناك صوت خاص يصدر عن مسدس الصامولات يؤكد ان الصامولات قد تم تثبيتها في المكان المناسب وانه يستمع الى ذلك الصوت ليدرك هذا الهدف ومن الممكن ايضا ان ندرك ذلك ايضا بالنظر.
وهكذا الحال بالنسبة لوضع مادة الصمغ بغية وضعها بصورة متساوية وعادلة على الالواح منعا للتكتل. وان الخطا الذي قد يحصل في وضع كميات اكبر يؤدي الى انجاز عمل اضافي لازالة ذلك ولمسح الصمغ.
من المهم ان ندرك بوجود تجارب تعليمية ثمينة على الوظيفة ذاتها. وهكذا يساعد على خلق "شعور" ازاء المهمة واستيعاب ادق عن كيفية وسبب انجاز تلك المهام بطريقة معينة. وتكمن فلسفة تويوتا في توضيح ذلك .
وبنهاية مرحلة الاستفسار والتطوير الخاص لتجزئة الوظيفة, فاننا كنا في طور تدريبي حول التقنية الصحيحة مع بعض الممارسة بامكاننا اتقان الوظيفة.
ان التجزئة الفعالة للوظائف هو جزء مهم لعملية تنمية وتطوير الموهبة. ومن المهم ان نكون صارمين نحو العملية حيث ان تجزئة الوظيفة بخطوات محددة باسلوب مفكك ونقاط رئيسية غير واضحة سوف ينتج عنه تبعات سلبية. ومن المفضل بيان الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية باساليب بسيطة. حيث ان الخطوات الكبيرة تخبر ماذا نفعل والنقاط الرئيسية تخبرنا كيف ننجز تلك الخطوات.
ينبغي ان لا نخلط بين المهام المتكررة وغير المتكررة في نفس المرحلة التدريبية. حاول اتقان تجزئة الوظائف وتتحسن انذاك النتائج ولا ينسى بان افضل اسلوب تدريبي في العالم لن يتمكن من خلق نتائج جيدة اذا كانت المادة التي من اجلها تم التدريب غير كاملة.

هل من الممكن تقييس المهام الهندسية المعقدة
لدى تويوتا عملية قياسية لتطوير وتنمية السيارات الجديدة. وفي خلال الاعوام المنصرمة كان الهدف مركزا على تجنب الهدر وان المهندسين يدركون جيدا وبصورة واضحة ماذا ينوون انجازه او فعله, هناك عدة اجزاء قياسية في السيارة والعديد من العمليات التصنيعية للتصميم وتم توثيق الكثير من اساليب المعرفة في الاستمارات الهندسية التدقيقية في قاعدة البيانات الخاصة بالمعرفة وان أي مهندس يعمل في تويوتا سوف يخبرك بان المعايير التالية وفحص الصناديق في قاعدة بيانات المعرفة لاتضع مهندس ذو كفاءة عاليةبل ان الابداع والابتكار والاستيعاب الدقيق للتخصص الهندسي الذي ياتي من سنوات الخبرة والتدريب في الموقع الوظيفي ومن قبل مدربين كفؤين من ذوي الخبرة المميزة.
وعند سؤالهم كيف اصبحوا مهندسين لن يقوموا بوصف وسرد ما تعلموه في سنوات الجامعة بل مما اكتسبوه من بعض المهندسين الكفؤين من ذوي الخبرات المميزة والذين عملوا معهم جنبا الى جنب.
ولعل من نافلة القول, ان مركز تويوتا الفني في ان اربر بولاية ميتشغان الامريكية قد توسع كثيرا مستقدما وجبات جديدة في المهندسين, وبغية مواجهة هذا التحدي, فان تويوتا تعمل جاهدة لتطوير وتنمية الادراك التفصيلي للمهارات القياسية للمهندس ولتقييس التدريب وكيفية تاهيل وتدريب المهندسين الجدد.
وقد قامت تويوتا بمهمة جديدة في هندسة الانتاج لتجزئة الوظيفة وتحديد انواع المعرفة والمهارات التي يحتاجها المهندسون بغية معرفة ما يحتاجونه من متطلبات الوظيفة . في اليابان, كان التعلم الذي يتلقاه المهندسون مشابها لما كان يتلقاه الحرفيون , حيث تضمن الكثير من التدريب في المواقع الوظيفية ولم يتم في حينه توثيق الاسلوب. وما كان موثقا هو بيانات فحص المهندسين.
كان كل مهندس متخصص مسؤولا عن استمارة التدقيق والفحص الهندسي الخاصة به والمهندسين الاقدمين يقومون بالمحافظة على تلك الاستمارات والاضافة اليها. وهناك مجلدات تحوي مئات الصفحات حول الاشياء المحددة لاخذها بنظر الاعتبار في تطوير التصميم. كان مطلوب من المهندسين ولبرنامج محدد اخذ نسخة وتدقيق كل فقرة وكذلك بالنسبة لمشرفين العمل لتدقيق كل فقرة ومادة .
ان هذه البيانات تمثل معلومات تراكمية فيما يسمى الممارسات الجيدة والممارسات السلبية, انها تعطي معايير ولديهم مخططات للمواقف الجيدة والسلبية ولديهم احصاءات تشير الى المناطق المقبولة وغير المقبولة, انها بيانات تراكمية عن المعرفة من التخصص الهندسي في تويوتا.
ولكن الا تعتقدون بان سجلا يدويا يبدو بدائيا الى حد ما؟ ولماذا لم يتم ادخال تلك البيانات الى الحاسوب؟ من وجهة نظر تويوتا, اذا لم تتمكن من انجاز ذلك يدويا فلا يمكن انجازه بالحاسوب.
الا ان الجواب الحقيقي هو انه هناك بعض الامتيازات في استخدام الحاسبات, وان المعلومات قد تم نقلها الى قاعدة بيانات حاسوبية بالتدريج واستغرق ذلك عدة سنوات في تويوتا. الا انها قاعدة بيانات المعرفة وانها تعمل مثل الدليل اليدوي القديم اذ يتعين على المهندسين فحص وتدقيق وتثبيت انهم قاموا بالنظر الى تصاميم معينة. وينبغي على المشرفين التدقيق في انجاز الفقرة, والان يتم ذلك في الحاسوب.
ولان العمل في الحاسوب, من السهل ايجاد المعلومات باستخدام ماكنة بحث. ومن السهل ايضا اضافة معلومات غنية كالصور على سبيل المثال لاجزاء معينة, ولصور ذات الابعاد الثلاثة المرتبطة من خلال الروابط الالكترونية. الا ان الوظيفة هي نفسها وان قاعدة البيانات هي جيدة كالمهندسين الذين يضيفون معلومات اليها ويستخدمونها بصرامة كجزء من العملية التصميمة.
بامكاننا النظر الى قاعدة بيانات المعرفة باعتبارها نقاط رئيسية لكل تخصص هندسي. لم تكن مشمولة بالخطوات في عملية التصميم كونها ضمن استمارات تجزئة الوظيفة.
الا انها نقاط رئيسية مع ذلك ويتم تعليم المهندس هذه النقاط الرئيسية من رئيس الفريق باستخدام قاعدة بيانات باعتبارها تدريب ويدار مثلما تدار الحصة التدريبية لتوجيه الوظيفة.
ان المركز الفني لتويوتا في ان اربر لم يكن مقتنعا بالتدقيق وفحص النقاط الرئيسية, كان هناك العديد من التعينات في وقت قصير والمهندسين في الولايات المتحدة اكثر مما هم عددهم في اليابان. لذلك فان مدراء تويوتا قرروا بانهم بحاجة الى اضافة واغناء معلومات الى قاعدة بيانات المعرفة بما في ذلك بعض الاسباب التي تتعلق بالنقاط الرئيسية.
على سبيل المثال, قد يكون هناك امثلة جيدة لجزء يبين عجلة لشركة منافسة ومثل سلبي لعجلة اخرى من منافس اخر لمعرفة افضل طريقة تصميم. وقد يكون هناك بعض السرد التاريخي لما يحدث حول عجلة قديمة لذلك يدرك المهندس سبب اضافة هذه النقطة من عدمها الى قاعدة البيانات. وفي تجزئة الوظيفة انه يعادل اضافة اسباب للنقاط الرئيسية .
هناك العديد من النقاط التي تحتويها قاعدة البيانات , على سبيل المثال مراعاة اجراءات ومعايير السلامة في قاعدة البيانات. نرى جدول 2 – 10 يوضح النقاط الرئيسية المرتبطة بالمتطلبات الخاصة الخاصة فرضا بمتطلبات السلامة المطلوبة في الحقيبة الهوائية للعجلات في الولايات المتحدة وبموجب معايير السلامة هناك وانها متوفرة بالشبكة الالكترونية الا ان تويوتا لا ترغب ان يقضي المهندسون وقتا كبيرا في التفتيش عن قاعدة البيانات في كل مرة يطلبون تصميم معين وكما ان تويوتا ترغب من المهندسين ان يقوموا بفحص وتدقيق منهجي للتصاميم التي تلبي المتطلبات .
وفي هذه الحالة, فان مهندسي الحقيبة الهوائية ينبغي عليه ان يصمم العلامة ومكانها بوضوح وان يتولى تصميم كل علامة لكل دولة تصدر اليها تويوتا السيارات والعجلات مع الاخذ بنظر الاعتبار لغة تلك البلاد .
ان العلامة التحذيرية تستند الى بيانات عامة, وتتضمن فيها قاعدة بيانات المعرفة لضمان اتباع المعايير الخاصة. ان معظم البيانات هي معرفة فنية تراكمية لتويوتا والتي تم تطويرها في عقود ماضية وتسعى تويوتا الى رعايتها وتعتبرها امتيازا تنافسيا, انها مصانة الى درجة ان المهندسين ليس لديهم الحق للولوج الى قاعدة البيانات الخاصة بالمعرفة. و تعلم تويوتا بان المهندسين يغادرون وان الشركة لا ترغب ان يقوموا باخذ نسخا من قاعدة البيانات معهم.
احد المهندسين الذين غادروا حاول نسخ تلك البيانات على حساب منافس, واكتشفت تويوتا ذلك وتمكنت من منعه. ان هذه التجربة قد ادت الى مضاعفة الاجراءات الامنية ليس فقط في البيانات الفنية والمعرفية للسلامة بل في المحتوى. ان قاعدة البيانات محددة الى تخصص هندسي محدد وان المهندسين الاقدمين هم الذين يكونون مخولين لتحويرها.
ويركز مهندسو تويوتا بان اكتساب كيفية استخدام قاعدة بيانات المعرفة لا تخلق مهندسا جيدا بل انها اداة لتوفير الدليل الاسترشادي ولضمان ان المهندس لا ينسى النقاط الرئيسية. وانه يساعد في تدريب المهندسين, الا ان قاعدة البيانات تمثل محددات على بعض الحلول الاحتمالية للتصاميم. فان المهندس ينبغي ان لا يتجاوز الخطوط المسموحة الا ان ذلك لن تخبر المهندس ماهية الخصائص. وان المهندس بامكانه تجاوز الحدود ان كانت هناك اسباب تبرر ذلك.
ومن خلال التجارب الماضية, فقد وجد المهندسون بان تجاوز الحدود قد يسبب ويثير المشاكل , ويتعين على المهندس ان ينجز فحوصا اضافية او اجراء دراسات حقلية وموقعية لاثبات امكانية تجاوز الحدود المسموح بها. ان الهندسة الفعلية هي بمثابة تفكير خلاق لحل وتسوية المشاكل او توفير البدائل لحلها. وتضع تويوتا جل قدراتها وجهودها على تطوير المعرفة من خلال الوقت وذلك انجاز العمل تحت اشراف مدرب كفوء لانه الطريقة الوحيدة لتطوير القوة المبدعة والخلاقة للمهندس.

تجزئة الوظيفة – الخطوة الدقيقة
جانبا من عملية التدريب ذاتها, يعتبر تجزئة الوظيفة اكثر الخطوات دقة في عملية توجيهات الوظيفة. وهي مرحلة تحديد لماذا وكيف ولماذا للوظيفة. انها مرتبطة باستمارة العمل القياسية وكما اسلفنا سابقا انها ليست تلك الاستمارة المعيارية, انه مستوى اخر من التحليل والتفاصيل. ن تلك الاستمارة تخبرنا عن الخطوات الواجب اتباعها وكذلك الوقت الذي تتطلبه كل خطوة. وبينما نقوم بتجزئة الوظيفة اكثر ونحدد النقاط الرئيسية فاننا بالاحرى نقوم بتنمية وتطوير استيعابا اكثر تفصيلا للاسلوب المعياري او القياسي المطلوبة لاداء الوظيفة ولاهداف السلامة والنوعية والانتاجية ومراقبة الكلفة. واذا لم نصل الى هذا المستوى, لن يكون لدينا عمل معياري كامل.

نحن لا نقوم بالاعلان عن تجزئة الوظيفة في موقع العمل, بل استمارة العمل المعيارية في موقع الوظيفة. ان تلك الاستمارة هي ليست للعمال للاشارة اليها وهو ينجزون العمل لان الاشارة اليها تحول دون انجاز العمل بسهولة. اذ ان العمال ينبغي ان ينجزوا العمل دون اخطاء منذ انتهاء الفترة التدريبية. ان استمارة العمل القياسية هي اشارة ودليل للمشرفين لتدقيق انجاز العمل.

وبالامكان ان يكون تجزئة الوظيفة كدليل مفيد للمشرف الذي ان يقوم بتدقيق العمل المعياري وعلى الاخص ان كان هناك مشكلة ما من ناحية السلامة والنوعية. ولاينسى هنا عامل الوقت, ينبغي مراجعة عملية تجزئة الوظيفة بغية مواكبه التغيرات الحاصلة اثناء التدريب. ويساعد ذلك على توثيق افضل طريقة لانجاز الوظيفة ولنقلها الى المجموعة الجديدة للفريق.

من المهم تجديد المعلومات الصحيحة وقد اشرنا سابقا ان ابراهام لنكلن قال لو تم اعطاؤه ست ساعات لتقطيع شجرة, فانه يقضي اربع ساعات لشحذ المنجل. نوصي نحن بصرف وقت اكثر لتجزئة الوظيفة بتفاصيل اكثر. ان ذلك سوف يكشف لنا الكثير وثم التركيز على الاوجه الدقيقة لكل مهمة, حيث ان تحقيق افضل النتائج تاتي من بذل الجهود الحثيثة لذلك نحن نسعى نحو انجاز الافضل.









الجزء الثالث

نقل المعرفة الى الاخرين

هناك امور ينبغي ان نتعلمها قبل انجازها, الا اننا نتعلم بانجازها











ارسطو


الفصل الحادي عشر

الاعداد للتدريب

ان طريقة توجيه الوظيفة تتطلب الاعداد الكامل

لقد لاحظت مؤكدا بضرورة الاعداد والتهيئة الكاملة لعملية التدريب. وفي الفصل الرابع استعرضنا الاعداد التنظيمي الضروري كاختيار المدربين وتقييم الاحتياجات الكلية للشركة. وقد اوضحنا باسهاب تحليل تجزئة الوظائف الى التفاصيل الضرورية للتدريب الفعال. كل ذلك يتطلب انجازه واعداده قبل التدريب عندما نفكر بالتدريب في الصف, نتوقع ان يكون هناك مستوى معين من الاعداد والتهيئة . ينبغي اختيار المدربين, واعداد البرنامج التدريبي الضروري, مع تجميع وتنسيق المواد التدريبية والملازم, ودعوة الطلاب والاعداد للعامل اللوجيستي للتدريب مع تهيئة تقييم للدورة التدريبية.
ان هذا النوع من الاعداد ضروري قبل الشروع في عملية التدريب ذاتها. وان حق المتدرب مهما تكن وظيفته, مهندسا كاملا ممرضا, مشرفا او مديرا ان يدخل في صفوف تدريبية مهيئة اما التدريب في موقع الوظيفي يعني انك تبدا العمل وتسال الاسئلة عندما تحاول ان تستفهم شيئا يتعلق بالعمل الذي ننجزه وبمرور الوقت ستدرك كيفية انجاز العمل .
حاول ان تفكر بالمواقف التالية اذا طلب منك انجاز دورة تدريبية لمدة ثلاثة ايام. فالطلاب ياتون في اليوم الاول وانت امامهم. تكون في الصف مبكرا ثم تبدا بتعريف نفسك امام الطلاب ثم تدرك فجاءة انك تود ان تريهم بعض المواد ولايوجد البروجكتز الخاص لذلك.
وتوجههم بقراءة الملزمة التي امامهم وفي غضون ساعتين تاتي بالبروجكتز وتبدأ العمل ثم تسال ان كان هناك أي استفسار وهكذا , ويحين موعد الاستراحة لتناول شيء وهكذا تستمر الجلسة التدريبية, اذن قبل كل شيء ينبغي الاعداد المسبق للصف التدريبي. اما بالنسبة الى التدريب في الموقع الوظيفي فان ذالك يكون واقعيا ولا نحتاج الى ظروف محاكاة كما في الصفوف التدريبية لاظهار طريقة توجيهات الوظيفة.

خلق عامل متعدد الوظائف. خطة تدريبية
ان تطوير موهبة الموظف مهمة جدا ولا يمكن ان تترك للصدفة او الفرصة. لذلك فان التخطيط لتطوير وتنمية العملية تعزز من فرص النجاح وتبين اهمية تطوير وتنمية الافراد الاعضاء في الفريق.
ان اكتساب المهارات ضروري لانجاز العمل ويكون ذلك الهدف الاساسي لكل قائد مجموعة او رئيس فريق وهذا ما يضيف القيمة الى العمل.
ان تطوير الخطة التدريبية لتعلم الوظيفة يعتمد اساسا على "الكم والمتى" وبكلمات اخرى, كم عدد المهام التي ينبغي ان يكتسبها الفرد لاي فترة من الزمن؟ فاذا تم استقدام شخص لاداء عملية تصنيعية روتينية, فيتم اتقان العمل في غضون اسابيع (بالاعتماد على مدى صعوبة تلك الوظيفة) ولا مكانية انجاز ثلاث وظائف في غضون ثلاثة اشهر.
لقد اكتشفت تويوتا قيمة وجود موظفين قادرين على اداء عدة وظائف. لقد ولت الايام التي يخصص الموظف لاداء عمل واحد في ماكنة واحدة ويستمر كذلك لمدة 35 عاما. ان خلق العمال ذوي المهام المتعددة يزيد من عملية لمرونة ويساعد في دعم النظام , مع توفر العددية في فريق العمل. وهذا بالتالي يساعد على تنمية الموهبة والقدرة.
نحن نسمع غالبا عن مشرفين يناضلون لانهم غير قادرين على انجاز واتمام مهمة دقيقة او نقل بعض العمال الى مهام اخرى بسبب الشواغر الوظيفية ولايتم ذلك للافتقار الى المهارات بين الموظفين. ان تطوير وتنمية القوى العاملة ذات الوظائف المتعددة ينبغي ان يكون في قائمة الاسبقيات والاولويات لقائد الفريق .
لقد تبنت تويوتا الخطة التدريبية وطورتها والتي تكونت لفكرة التدريب ضمن الصناعة ( TWI ) وبذلك تشكل ما يسمى الجدول الزمني للعامل الذي يتعلم عدة وظائف. لقد تم تصميم هذه الخطة لبيان مستويات المهارة المطلوبة لدعم العمل في منطقة العمل وكذلك تنمية المهارة لكل عامل. الشكل 1 – 11 يبين مثالا على ذلك الجدول الزمني لذلك حدد المهام الوظيفية في منطقة العمل وتولى اعداد قائمة بالموظفين, مع اجراء تقييم لكل القدرات الخاصة بهم ولكل وظيفة, حدد الفجوات الموجودة في معدلات المهارة بين المستوى الحالي والمستوى المطلوب, وقم بتحديد اطار زمني لتطوير وتنمية الافراد لاشغال تلك الهفوات على ان يتسم ذلك بالبساطة عن طريق التركيز على النتائج المطلوبة.
ولا ينسى ان الافراد ذوي المواهب المتميزة يحققون اعظم النتائج فيما يتعلق بالعملية الانتاجية ان الجدول الزمني للعامل الذي يتعلم عدة وظائف يوفر مؤشرا بصريا لوضع تنمية المهارة داخل فريق العمل, وبدراسة مقتضبة بالامكان معرفة وضع التنمية الخاصة بالمهارات لكافة الموظفين. وهذا مؤشر ايجابي لاهمية تطوير وتنمية الموهبة من قبل القيادة وينبغي ان يتم تناولها بكل جدية حيث تضطلع الادارة مسؤولية ضمان كون كل رئيس مجموعة يسعى جاهدا لتطوير وتنمية مواهب كافة اعضاء فريقه .
في مناسبات معينة , يسعى رئيس الفريق الى ان يجعل الظرف الحالي افضل مما هو عليه في الواقع وذلك بالمبالغة والغلو في وصف كفاءة اعضاء الفريق. وينبغي على الادارة هنا تصديق ذلك بواسطة مؤشرات الاداء لفريق العمل. اذا كانت نتائج السلامة والنوعية والانتاجية للفريق واطئة, من المحتمل بان معدل المهارات لن يكون كما هو متوقع. وهنا بالامكان تحديد بواطن الخلل اذا كان مؤشرا الانجاز منخفضا حينما يقوم بعض الافراد باداء مهمة معينة. ان القصد لا يتعلق باكتشاف الاداء الهزيل بل ان القصد هو ادراك ومعرفة بواطن الخلل وتصحيح تلك النقاط في الفصل الاول قمنا بمناقشة الحقيقة وهي ان نظام تويوتا يولد الحاجة الى وجود افراد ذوي مهارات عالية وان أي ضعف او خلل من مستويات المهارات يتم تاشيره بعدم القدرة على اسعاف وتلبية متطلبات الانتاج.
ونحن نوصي ان تاخذ معدلات المهارات الحقيقية موضع الجد عند مليء الجدول موضوع البحث. وان المبالغة والغلو في جعل الامور تبدو جيدة لن يحقق المنفعة لاي شخص على المدى البعيد.
وكجزء من عملية التدقيق, ينبغي على رؤساء الفرق ان يركزوا دائما على عملية التطوير ونتائجها وذلك بالتركيز على الاداء.
ان التعليمات التالية تبين كيف يمكن انجاز ملىء الاستمارة المذكورة اعلاه وكما مبينة في الشكل 1 – 11 .
1- ينجز المشرف هذا القسم باسمه, وباعضاء المجموعة وتاريخ انجاز ذلك. ويتم اعداد خطة تدريبية سنويا في بداية كل عام. وعند الانتهاء من الخطة التدريبية يصار الى تقييم تلك الخطة .
2- اعداد قائمة باسماء كافة الموظفين العاملين في الفريق او مجموعة العمل, واذا كان هناك اكثر من 10 اشخاص يرجى استخدام استمارات اضافية, وفي اغلب الاحيان, عند شركة تويوتا, يتم انجاز استمارة واحدة لكل فريق الذي يتكون عادة من اربعة الى سبعة افراد.
3- اعداد قائمة باسماء كافة الوظائف او مهام الوظيفة في المنطقة. واذ يوفر الفصلان 6 و 7 معلومات مفصلة حول تحديد المهام الوظيفية. وتذكر بمثال الصب فان هناك بعض المهام لا يمكن ان تفصل عن بعضها البعض ولكنها مهمة للوظيفة الاساسية, وفي هذه الحالة فان القائد الذي يرغب في متابعة مستويات المهارة الخاصة بتلك الوظيفة قد قام باعدادها منفصلا .
4- ان العدد المثالي يمثل اقل عدد للاشخاص الذين ينبغي ان يتم تدريبهم على كل وظيفة لضمان موقع الوظيفة وبالامكان دائما الاستعاضة عن الشواغر ان كانت موجودة في الوظائف . مثال على ذلك ان كان هناك ثلاث عمليات مشابهة, يكون من الضروري وجود وتوفر اكثر من ثلاث افراد مدربين وبالامكان سد الشاغر بصورة كفوءة لاي وظيفة.
ان العدد المثالي في هذه الحالة يكون تدريب خمسة اشخاص. ان تدريب اثنين اضافيين يسمح للتعويض عن الشخص الماهر على المدى القصير (كأن يكون في اجازة او نقل الى وظيفة اخرى). ومن المفضل تدريب كافة اعضاء الفريق للوظائف التي يشغلها الفريق قد يريك هذا الاسلوب رؤساء الفرق ولذلك فان العدد المثالي يكون "الجميع", وحيث ان هذا الاجراء قد يكون مثاليا, فالمهم هو ملىء النقص والشواغر الحاصلة في الوضع الراهن, ان كان العدد المثالي يكون (الجميع) ينبغي فورا اعداد برنامج تدريبي للجميع بغية استيعاب كافة المهام الوظيفية التي ينجزها اعضاء الفريق.
ان العدد المثالي يحدد اقل عدد من المتدربين لتغطية العمل ويدعم في تحديد الاحتياجات التدريبية الانية أي (فجوات). ان مدراء تويوتا لا يمتلكون القناعة الخاصة بانجاز اقل ما يمكن وهي اشارة بان العملية سوف تعمل في حالة خسارة احد الموظفين ولاي سبب كان يكون المشرف مسؤولا عن تحديد العدد المثالي للافراد للتدريب ولكل وظيفة ويتولى استخدام النمط التالي كدليل استرشادي.
أ – الوظائف او المهام الاكثر صعوبة في عملية الاتقان, وينبغي اشراك عدد اكبر من الموظفين في برنامج التدريب لانجاز تلك المهام وبغية التهيؤ عند حالة مغادرة احد الموظفين وترك مهامه الوظيفية لاي سبب كان.
ب – ان كان هناك وظائف او مهام متشابهة, فان العدد المثالي للعمال المتدربين ينبغي ان يزداد بموجبه لسد الشاغر الذي قد يطرأ ولن يكون هناك أي تاثير سلبي على العمل .
ج – لاينسى اوامر النقل والتنسيب والتفرغ الوظيفي والاجازات والغياب وما شابه, انه يؤثر على العدد المثالي للموظفين المتدربين ويتم تعديل العدد حسب تلك المؤشرات اعلاه.
5- هناك عدة اختيارات يمكن استخدامها للاشارة الى المهارات الخاصة لكل فرد ذي وظيفة
معينة وتكون كالتالي على سبيل المثال :-
أ – دائرة فارغة تشير بعدم وجود أي تدريب .

ب – تخطيط ربع الدائرة قد بدأ توا في العملية التدريبية ولديه مستوى او معدل كفاءة تقريبا 25% (مبتدىء). ان هذا الفرد ينبغي ان لا يترك بمفرده في الوظيفة, لانه لايدرك متطلبات السلامة و النوعية وليس في مقدوره انجاز العمل بصورة كفوءة.

ج – تخطيط نصف الدائرة يمثل ان الشخص القادر على انجاز المهمة لفترات قصيرة الاجل مع الاشراف والمراقبة المباشرة. ومن الافضل ان لا يترك الموظف في هذا المعدل من القدرة على انجاز المهام او العمل دون الاشراف, ولكن بالامكان ان يقوم هذا الشخص بسد الشاغر. وقد تكون مستوى انجازه العمل بطيئا عند العمل بمفرده وان يتم مراقبة نوعية العمل عن كثب.

د – تخطيط ثلاثة ارباع الدائرة تمثل العامل الذي يكون قادرا ومتمكنا جدا من انجاز الوظيفة ويحتاج الى القليل من الاشراف. ان الفرد الذي يمتلك هذه المهارة بامكان ان يعمل بمفرده وفي اغلب الاحيان ليحقق المتطلبات الضرورية " للعدد المثالي " للعمال الماهرين لان لديه القدرة الكافية للعمل دون اسناد او مساعدة من المدرب. في هذه المرحلة فان الشيء المتبقي للتعلم هو المعرفة المتراكمة المكتسبة بالوقت. ان هذا الطالب يعرف كيف يتوقف ويسال الاسئلة اذا واجه موقفا غير طبيعي او نمطي في عمله.

هـ - دائرة مخططة بالكامل تمثل الفرد الذي حاز على برنامج تدريبي كامل ويحتاج القليل الاشراف او قد لا يحتاج الى ذلك. يتمتع هذا الفرد بالمعرفة الاساسية لقواعد السلامة والنوعية وبامكانه الحفاظ على اسس الوظيفة. ان الدائرة المخططة ترمز الى المتدرب الذي عمل خمسة اشهر (او اكثر) في الوظيفة مع تجميع المعرفة الضرورية, ان الشخص لمتدرب تدريبا كاملا بالامكان اعتباره (خبير) وان معلومات ذلك الفرد والمهارات المكتسبة تكون استثنائية ومن هذا المنطلق, نرى ان الافراد الذين يتمتعون بهذا المستوى التدريبي ينبغي ان يقوموا بدورهم في تدريب الاخرين ولكن هذا لايعني انهم مدربين جيدين. لتقييم سير تقدم مستوى المهارة لكل فرد.

(لاحظ ان المشرف ينبغي ان يكون مدربا مرخصا ايضا), بعض المدربين والمتدربين ينظرون الى سير التقدم باعتباره (اشارة) ويشعرون بانهم غير كفوءين, وذلك فانهم يسعون دائما الى الدوائر الملونة او المخططة بالكامل.
ينبغي التركيز هنا على ان العملية التدريبية هي ليست بمثابة منافسة وليس هناك منفعة لرئيس الفريق في السعي نحو جعل التقييم يظهر افضل مما هو عليه فعلا .
وهناك مايثير التساؤل حول كيفية قيام تويوتا بمكافأة الافراد ومنحهم الحافز الملائم لاكتساب المهارات المتعددة , انه جزء من توقعات الوظيفة منذ البداية . ان كافة موظفي الانتاج لديهم نفس التصنيف الوظيفي والرواتب. (بالاستناد الى الفترة الوظيفية), وكحد ادنى, من المتوقع اكتساب مهارات كافة الوظائف ضمن فريق العمل الواحد. وبمقدور اعضاء الفريق اختيار التعلم بدرجة اكبر وبذلك يتلقون التشجيع والدعم لانجاز ذلك. ليس هناك نظام مكافأة او حوافز عند تعلم مهارات اضافية.
هناك شركات اخرى تستخدم انظمة الدفع لمعرفة اكثر الا ان تويوتا لاتستخدم ذلك. مايهم هو الدافع الشخصي ومن المتوقع ان يلبي كل موظف المتطلبات الدنيا للمهارات مع توفير العديد من الفرص لتطوير المواهب الاكبر.
في شركة تويوتا, فالمهارات القليلة للوظائف تنعكس في انجازات اخرى كالنوعية والانتاجية, والمدرب يسعى جاهدا في حل المشاكل والمعوقات اذا لم يكن هناك افراد ماهرين . وان تقليص العملية التدريبية لن توفر المنافع طويلة الاجل, وقد يشعر الطالب بوجود ممارسة ضغط معين لانجاز مستوى لايتمكنوا من الوصول اليه وهذا اسلوب مؤكد للوصول الى الشعور السلبي .
6- ان العدد الاجمالي للدوائر الملونة او المخططة مهمة, يقوم المشرف باعداد التقييم في بداية وفي نهاية كل عام لتحديد المتطلبات والاحتياجات التدريبية الشاملة والفردية ويتولى تقييم الخطة التدريبية المنجزة فعلا. وهذا يعطي المشرف الفرصة لمتابعة سير العمل والتقدم الحاصل لكل متدرب وتنمية الخطط لتطوير كل فرد ويتم تحديث هذا العدد كل نصف سنة.
7- ان عدد الافراد المدربين كاملا لكل وظيفة تسجل في نهاية الاستمارة وهذا يعطي للمشرف المرونة لمراقبة سير التقدم نحو تحقيق وانجاز العدد المثالي للافراد المدربين لكل وظيفة. اما بالنسبة للتقدم الفردي يتم تقييم الاجمالي كل نصف سنة وفي نهاية العام لضمان الانجاز.
8- ان أي تطوير واي متطلبات للتنمية تسجل في هذا المكان, وانها غالبا ما تتعلق بالتقنيات الخاصة التي يتم اتقانها. ان الافتقار الى المهارات قد تسبب زيادة في الخلل وقد تقلل من العمل. وبالامكان اجراء التعليقات على أي فقرة ضرورية للتحرك نحو دوائر ملونة جزئيا او كليا او كما في هذا المثل , تشير الى ان اعضاء الفريق قد تم استقدامهم مؤخرا ويحتاجون الى عناية خاصة ليصل معدل المهارة الى الحد الادنى المطلوب .
9- لاحظ ان أي تغييرات مستقبلية في الانتاج على سبيل المثال اذا ازدادت معدلات الانتاج او ربما يكون احد الافراد المدراء متمتعا في اجازة, يتم تسجيله هنا. هذا يشكل تذكيرا بان العدد المثالي للعمال المدربين يحتاج الى تعديل او افرادا اضافيين بحاجة الى تدريب
10-عندما تكون هناك الحاجة الى تدريب بالاستناد الى الخلل في عدد العمال المدربين او في قدرة الموظف, يتم اعداد خطة معينة وان تاريخ تنفيذ الهدف يحدد لانجاز التدريب الضروري للتوجه نحو المرحلة القادمة. ان الاحتياجات الانية ينبغي ان تؤخذ بنظر الاعتبار وكذلك التطوير طويل الاجل يخطط له للتواريخ المستقبلية. عند اكمال هذه الاستمارة, يعلن عنها في مكان العمل عندما يكون كافة العمال والمدراء قادرين على مراقبة سير التقدم وتحديد أي متطلبات تطويرية. وكما تم ذكره, فان المشرف ومدرب توجيه الوظيفة يتولى مراجعة التقدم خلال العام, ويتولى تحديث حالة العمال واعداد خطة جيدة.
11-من المؤسف ان نرى ان خطط التنمية المعلنة في اماكن العمل ثم يلف تلك الخطط النسيان وكان اكمال الاستمارة كان بمثابة واجبا وان هذا الواجب قد انجز وانتهى. ان خطة التنمية هي خطة ينبغي ان يصار الى تنفيذها وانها عملية ديناميكية وينبغي اعادة تقييمها بانتظام وبهذا تنتهي مسؤولية التدريب.

تطوير خطة تدريبية لانماط اخرى من الوظائف
بامكانك تطوير الخطط التدريبية للوظائف المتعددة لمختلف الانماط من الوظائف, على سبيل المثال, لقد طورت تويوتا مؤشرات عالية الكفاءة منظورة لكافة المهندسين في تطوير المنتوج لمراجعة حالة تطوير المهارة. لقد قمنا بتطوير برنامج تدريبي لتجزئة الوظيفة الى مهارات اساسية واستخدام ما يسمى معيار الخطة التدريبية بغية متابعة سير التقدم. ان الشكل 2 – 11 يبين الخطة التدريبية انها تبدا بتوجيه اساسي في الصف وانها تستمر بالعديد من التدريب الصفي بما في ذلك تمارين محاكاة واجراء فترة تدريبية لمدة اسبوع واحد كورشة عمل .
وفي المرحلة الاخيرة من التدريب, يشاركون في حلقة تدريبية باستخدام العدد المتخصصة ومن ثم يتم التقييم ومتابعة الافراد على معيار تطوير المهارة المشابه الى خطة التدريب متعددة الوظائف .

ارساء توقعات سلوكية منذ البداية
غالبا ما نسمع المدراء والمشرفون يشتكون حول "الشعور والمواقف السلبية" للموظفين الذين يعملون معهم . ونسمع ايضا "ان الموظفين الشباب لا يمتلكون اخلاقيات العمل التي يتحلى بها العمال كبار السن. وكذلك ولن تتمكن من جعل اولئك الموظفين يقومون ببذل المزيد من الجهود" او ربما ان الموظفين كبار السن يقاومون اكتساب مهارات جديدة .
يبدا الموظفون عادة, وظيفتهم بحماس منقطع النظير مع الامل نحو مستقبل مضيء . وتاتي الايام فيتحول ذلك الاحساس الى الياس والقنوط والتهكم, وتاتي هذه المشاعر عندما يتم استقدام موظف جديد في مكان العمل. أن التوقعات السلوكية مرتبطة بالموظفين من اللحظة الاولى وعلى الاخص اثناء الاحداث التدريبية انك سوف يبين السلوك المتوقع منك من خلال موقفك قبل واثناء وبعد التدريب.
لننظر الى المثال التالي القريب الى الواقعية, بدات ليندا وظيفة جديدة كمشغل انتاج, وتم تسمية جو ليتولى تدريب ليندا الوظيفة. لقد قامت ليندا بتجزئة لمدة يوم واحد لتغطية سياسات الشركة واجراءات السلامة. تشعر ليندا بالسعادة كونها وظيفة ذات مردود مالي كبير وانها تسعى لاكتساب المعرفة لقد ارسلت الى مكان العمل لتتعلم الوظيفة, شاهدت احد العمال وهو يرتدي بزة مهترئة ومكان العمل الذي كان فيه في غاية الفوضى مع ورق جرائد منشورا في الارض وقناني الصودا الفارغة تغزو المكان. قدم جو نفسه وطمئن ليندا قائلا بان هذه الوظائف بسيطة, وان لا تقلق وسوف تتعلم حيثيات الوظيفة بكل سهولة وبفترة قصيرة. قام جو بشرح الوظيفة وسمح لليندا أن تحاول لمدات قليلة .
مع تقديم الدعم والمساعدة لها اثناء عملية التدريب, مر احد اصدقاء جو وتحدث الاثنان حول اللعبة في نهاية الاسبوع. وبعد 20 دقيقة بدات ليندا بالاستيعاب وقال لها جو (انت طبيعية وبامكانك انجاز ذلك بصورة جيدة, لو سمحت, اني بحاجة الى فترة استراحة. من الواضح لدى ليندا فترة التدريب قد انتهت.
ماهو الانطباع الذي خلفه جو مع ليندا؟ أن مكان العمل فوضى ويحمل الانطباع بانه لا احد يكترث لذلك. ويعتقد جو بان الوظيفة سهلة وبالامكان انجازها من قبل أي شخص, لماذا ينبغي أن تشعر ليندا باحساس الانجاز؟ لم يفعل جو شيئا للاعداد المسبق لتدريب ليندا وهل هذا يساعد ليندا على الاحساس بانها عضو مهم ضمن الفريق؟
وماذا عن الاجزاء المهمة من الوظيفة؟ يبدو أن جو لا يفكر بوجود أي نقاط رئيسية تستحق الاشارة اليها. ولا يكترث بالنوعية او ربما لاي اسلوب اخر في تحسين الوظيفة الذي من شانه يعزز من النوعية. ويبدو جليا أن جو لا يضع أي اولوية او اسبقية لدوره باعتباره مدربا لان في اول فرصة له, ياخذ استراحة. هل من المفروض أن تطور ليندا موقفا بان عمله مهما؟
هذا مثل قديم مفاده (لديك فرصة واحدة لتغتنمها ليترك لك الانطباع الاول). هذا صحيح عندما يكون الفرد موظفا جديدا في مكان العمل . هناك فرصة واحدة لنقل اهمية العمل, والزملاء الموظفين. اذا لم يكن لديك الاستعداد لاظهار اهتمامك بالعمل امام الافراد, وانك تحترم وقت العمل وانك تركز على اهداف نجاحهم فكيف يمكن تنمية ما يسمى بالموقف الايجابي هناك بعض الخطوات الاساسية التي ينبغي على القائد او المدرب اتباعها قبل الشروع في الحلقة التدريبية : -
1- اجراء المقابلة مع كل فرد وراجع واستعرض خبراته السابقة وحدد أي متطلبات او احتياجات تطويرية محددة .
2- ابتكار وتشكيل خطة تطويرية شاملة ومراجعتها معه, مع تحديد واستعراض الاهداف فيما يتعلق بمفردات الجلسة التدريبية والتاريخ المحدد لها مع ضمان استيعاب اهمية التطوير لديك.
3- اعداد مكان العمل وهذا يعكس الانتباه :-
- يكون مهيئا ونظيفا .
- توفر العدد الضرورية والمعدات بما في ذلك معدات السلامة الضرورية قبل وصول المتدرب .


مسؤولية العمل الوظيفي الملقاة على عاتقك يتضمنها برنامجك التدريبي ولن يعيق ذلك المهمة.

تولى تذكير الافراد الاخرين بعدم رغبتك في المقاطعة اثناء التدريب الا في الحالات الطارئة .
5- اعداد نظام تجزئة الوظيفة, واستيعاب النقاط المهمة للعمل بغية اعطاء الشروحات الجيدة عند الاسئلة.
وفي اثناء التدريب, هناك نقاط ينبغي على المدرب الانتباه اليها بغية انجازها بالاسلوب الصحيح.
1- كن متحمسا حول العمل واهميته .
2- انقل الى المتدرب اهمية الدور الذي يلعبه في حقل التصنيع حاول أن تبين بالتدريب العملي اساليب المهنة وتاكد أن المتدرب يستوعب اهمية ارضاء الزبون .
3- تحلى بالصبر مع الاستمرار بدعم الطلاب لحين يكونوا قادرين على انجاز العمل بنجاح.
4- كن مشجعا, ويكون هدفك منصبا على الاداء الجيد مع تقديم مقترحات لتحسين الاداء.
5- ان الثقة في القدرات باعتبارك جيدا يعزز من قدرات الطالب ايضا ليصبح موظفا جيدا.
6- تولى مسؤولية ما تجنيه من نتائج لحين يكون الطالب قادرا على اداء المهمة الوظيفية وانجازها دون اخطاء.
7- ان المدرب يكون دائما مسؤولا عن النوعية والسلامة اثناء فترة التدريب ويتعين عليه أن يوفر الامان للطالب المتدرب وبعد الانتهاء من العملية التدريبية, هناك اشياء اخرى ينبغي انجازها لضمان تعزيز المواقف السلبية وايقافها.
1- عندما تتولد لديك الثقة بان الطالب على استعداد لانجاز العمل امنحه فرصة لاداء مهمة ما مع توضيح ما مطلوب بكل بساطة مع الدعم بانك موجود لابداء المساعدة.
2- توفير التغذية العكسية الايجابية عندما يقوم الطالب باداء مهامه بصورة صحيحة مع الاستمرار في العمل بالاماكن التي تتطلب تحسين الاداء.
3- تذكر أن تركز على التغذية العكسية الشفوية وغير الشفوية فيما يتعلق بالاسلوب التدريبي مع الاخذ بنظر الاعتبار تباين واختلاف المتطلبات التدريبية لكل فرد, حيث أن التدريب يعكس التغذية العكسية اثناء الجلسة التدريبية وتعديل الاساليب بموجبه.

تطوير المهارات الوظيفية الاخرى لتعزيز وتوسيع الادراك والقدرات
أن المهارات الوظيفية الاخرى لا تطلب عادة من الموظفين, ولكنها تساعد في تنظيم مساهمات العمال وتوفر لهم فرص جديدة للتحديات لتوسيع افاق عملهم. هناك مهارات عديدة تتعلق بالوظيفة بما في ذلك أن تصبح مدربا, وتعلم اسلوب تسوية المشاكل والمساهمة في نشاطات العمل في الفريق وتوسيع بعض المهارات كالاتصالات والحاسبة.
ان هذه المهارات تطور بالوقت. وان الخطوة الاولى قد تكون للعمال لحضور جلسة تدريبية رسمية.
ان المهارة مطورة ومتقنة من خلال تطبيقها في ورشة العمل مع المراقبة والاشراف المستمر من شخص ذو مهارة في العمل. وينبغي اتخاذ اجراءات محددة التي تستخدم المهارة الجديدة وتوفر ايضا الفرصة للتدريب الاضافي.
هناك مثل لفريق العمل الذي يرغب في النقل الى منطقة الصيانة حيث قام رئيس الفريق لتسهيل طموح الفريق بتوفير الفرص لتطوير المهارات الجديدة وممارستها وتحقيق المنفعة للفريق وللشركة.
ان هذا التخطيط يتطلب جهودا اضافية من جانب القائد, واحيانا يراها القائد اقل اهمية من الوظيفة الفعلية للشخص الذي تم تعيينه. وكما اسلفنا سابقا, فان معظم مدراء تويوتا ينبغي أن يكونوا مشروع مدربين. وان ذلك يشكل اهم جزء من دورهم. وكما وان القادة الاذكياء يدركون ان الافراد الذين يسعون الى التقدم هم الاسعد والاوفر قناعة. وانهم يدركون ايضا بانهم باظهار الرعاية الى الرغبات الشخصية فان فريق العمل سوف يتعاون. اذا يذهب القائد ميلا اضافيا لفريق العمل, فان فريق العمل سوف يذهب ميلين .
ان القادة يظهرون التزامهم باعداد خطة, وجدولة جلسات المتابعة وتوفير الاسترشاد حول اهداف محددة للتطوير. ويكون موقف القائد كالتالي (ماذا عساني أن افعل لتحقيق اهدافكم؟) ان سير تقدم الموظف ينبغي أن تكون منسقة مع متطلبات المؤسسة .

اعداد منطقة العمل
ان التدريب ضمن صناعة تشير الى أن منطقة العمل تكون نظيفة ومهيئة كما يرغبها ومن المتوقع أن تكون. ومن المدهش كيف يمكن للفرد أن لا يلاحظ الوضع غير الصحي لمنطقة العمل الخاصة به ولا يدرك الحاجة الى النظام والنظافة. واذا تم استقدام موظف جديد واعتاد على هذا النظام فلن تكن له الرغبة في استعادة النظافة والنظام لانه تعود على الفوضى والعكس صحيح.
ان افضل نصيحة نقدمها هو البحث عن الافراد ذوي موهبة الطبيعية للمؤسسة والمشاركة في الجهود لخلق جو نظيف ومنظم للعمل. وهذه مهمة سهل انجازها عند الاعتياد عليها .

الفرصة تفضل الذي يهيء اجراءاته
قال لويس باستور (في حقل المراقبة والمشاهدة, فان الفرصة تفضل فقط العقل المهئ).
ان الاعداد يعتبر مفتاح التدريب الناجح فلا يسعنا أن نكتشف أي مكان دون خريطة او خطة مسبقة. لماذا نبدا بعملية تدريبية دون أن يتم الاعداد لها مسبقا؟ و في الكثير من الاحيان نكون في عجلة من امرنا, ونختار مرحلة الاعداد. واحيانا ندعي بعدم وجود الوقت الكافي لانجاز ذلك بصورة جيدة.
وتكمن المشكلة في ان اختصار هذه المرحلة قد تؤدي الى مشكلة مستمرة في المستقبل ونبقى ندفع افتقارنا الى عدم الاعداد وتكرار المشاكل بالوقت. ان الافتقار الى الاعداد للتدريب يرسل اشارة الى الموظفين بان التطور والنجاح ليست مهمة لدينا.
اما الاعداد الجيد فانه يشكل نموذجا ايجابيا للموظفين. ويريهم كيف ينبغي تنظيم مكان العمل واستيعاب التوقعات للمحافظة عليه و نحن ندرك بان تنمية الافراد الموهوبين هو اولوية واسبقية عليا للادارة.
ان الوقت هو المصدر الذي يحدد حركاتنا جميعا, وهناك الوقت الذي ينبغي استغلاله جيدا. أن افضل وقت استخدام هذا العامل هو الاستفادة منه للوقت الحاضر والمستقبل. ان قوى عاملة مدربة تدريبا جيدا يكون لديها مشاكل اقل ويتطلب وقتا اقل باسس يومية
ان استثمار تطوير الافراد يشابه استثمار المستقبل المالي والنصيحة هي "ابدا مبكرا واستثمر مهما كان المبلغ".
وهذا ينطبق على الاستثمار البشري. والتطور العميق يظهر بالتدريج بالوقت والعملية التدريبية هي سلسلة من الاستثمارات التي تتبعها مساهمات عديدة.
نحن نقترح غالبا للقادة الذين يشتكون من محدودية الوقت لو كان لديهم 5 دقائق, فانهم بحاجة الى ان يستغلوا هذه الفترة القصيرة افضل استغلال. ومن الممكن أن يتم ذلك في غضون 5 – 10 دقائق حيث أن المعلومات القليلة التي يستوعبها الطالب بدقة اسهل من استيعابه للمعلومات المفصلة والمبهمة.
ينبغي علينا أن نسير نحو الجلسة التدريبية الفعلية التي نغطيها ونتناولها في الفصل القادم.


الفصل الثاني عشر

شرح العملية

الجلسة التدريبية

هل نحن هناك ؟
لقد وصلنا الى العملية والى المرحلة التي يتطلع اليها كل منا, وهي مرحلة التدريب وهذا هو الاختيار الاخير. والان نكتشف جدوى كوننا مدربين. لكن ينبغي الانتظار. أن هذا الكتاب يحتوي على 16 فصل وهذا هو الفصل الثاني عشر. ونحن الان على مشارف العمل الفعلي. وهو التدريب.
تلاحظ ايضا وجود فصل مكرس الى الشرح والايضاح, والبعض مكرس الى ما بعد الجلسة التدريبية وهناك ثمانية فصول مركزة على تجزئة الوظائف والاعداد الى الحلقة التدريبية والحقيقة تكمن في أن الانجاز الجيد لكل مرحلة في العملية ضروري لتحقيق النجاح, الا أن التجزئة المتعلقة بالوظيفة دقيقة ومهمة.
اذا تم تحديد المعلومات الصحيحة اثناء التجزئة, فكل شيء ضروري لنقله الى شخص اخر. وان كنت تتمكن من انجاز الوظيفة واعطاء الطالب المعلومات الصحيحة, بامكانهم معرفة ما يمكن عمله وتعلمه بصورة جيدة .
ان طريقة تويوتا تميز بين توجيه العملية وتوجيه النتائج. دعونا نواجه ذلك, ان معظم الافراد والشركات هم يحققون النتائج نريد أن نعمل وننجز المهمة ونحصد ثمر جهودنا. ثم نتعلم كيف ان تويوتا تفكر وتخطط وتتولى الاعداد ويبدو وكانها عملية لا تنتهي.
ومن خلال تجاربنا وخبرتنا, فان المعلومات الصحيحة المنقولة باسلوب هزيل تؤثر على جهودنا وعملنا. وان تطوير الموهبة المتميزة هي بالاحرى توضيح المعلومات الصحيحة والتعلم كيف تنقل تلك المعلومة. ان الحصاد لا ياتي الا من خلال الاعداد والجهود (المخلصة ومراعاة المحصول) .
وبدون التخطيط والاعداد, فالجهود تذهب هباءا, ولن نحصل على مواهب متميزة من الافراد الذين ياتون بنتائج ايجابية, وكما هو الحال في امور الحياة الاخرى, فان الاعداد يؤدي حتما الى تحقيق النجاح.
وقد تلاحظ الخطوة الاولى في التقديم هي الاعداد, لاتقلق, ان هذا الاعداد هو عملية احماء للجلسة التدريبية. وان الاعداد الفعلي قد تم , من المهم وقبل ارساء الجلسة التدريبية و معرفة القليل عن الطالب والتاكد من انه ذي عقل سليم بغية استلام المعلومات بشكل صحيح.
ان التدريب ضمن الصناعة طور طريقة الاربعة مراحل للتعلم الفعلي للعملية. وفي هذا الفصل, نبدا بالاعداد الضروري (المرحلة الاولى) ثم نبدا بالعملية (الخطوة الثانية) ومناقشة تجربة الاداء (الخطوة الثالثة) ومن ثم عملية المتابعة (الخطوة الرابعة) لضمان ان التعلم قد حقق غايته نحو النجاح .


اعداد الطالب
بعد أن يتم تطوير العملية التدريبية وتحليل الوظيفة وتجزئة المهمة الى خطوات اكبر, ونقاط رئيسية واسباب, فاننا الان مستعدون للبدء في التدريب الفعلي. ولكن قبل البدء في الجلسة التدريبية, هناك بعض الامور الاضافية التي ينبغي تناولها.
اولا، تاكد من انه لديك الوقت الكافي لتكريس ذلك الوقت الى الجلسة التدريبية, تاكد أن واجباتك الوظيفية قدلا يعيقها ذلك ويكون لديك الوقت الكافي للمتابعة بعد الانتهاء من الجلسة التدريبية. واذا كان الوقت محدد, قد التدريب اجراء بعض التعديلات لتغطية مواد اقل ضمن البرنامج.
ثانيا, ينبغي اعداد مكان العمل قبل اللقاء بالطالب, لان ذلك يؤدي الى ارسال رسالة هزيلة وسلبية الى الطالب اذا تركت المكان للحصول على سبيل المثال احدى متطلبات التدريب. وهذا يشمل التاكد من نظافة المكان وانتظامه بعد توفر كافة العدد والمعدات واعداد اجهزة السلامة للطالب.
واخيرا, اشعار الافراد الذين يعملون والذين يتواجدون حواليك بانك تقوم باعداد جلسة تدريبية واعط لهم التوجيهات حول أي تغيير قد يحتاجونه اثناء العمل تلك الفترة الزمنية. على سبيل المثال, اذا كنت تدرس جزءا من وظيفة كاملة, تاكد أن المشغل يدرك تماما أي جزء من الوظيفة انت تقوم بايضاحه.
وقد تسال ذلك الشخص لبذل جهدا متميزا بغية تقييم ذلك الجزء من العمل الذي ينوي الطالب اداؤه وانجازه لضمان اتقان النوعية . أن الشكل 1 – 14 هو مثال لمكان الطالب والمدرب وكل يؤدي عمله.
ان الخطوة الاولى من طريقة الخطوات الاربع هي "اعداد الطالب" أن هذه الخطوة هي بمثابة احماء والتقييم الرئيسي والاولي للطالب وقدراته من قبل المدرب. اثناء التدريب الفعلي, ينبغي على المدرب تعديل الشرح بالاستناد الى قدرة الطالب. اذا كان الطالب موظف جديد ويعمل مع المدرب للمرة الاولى, ينبغي تخصيص وقت اضافي بغية اعداد الطالب نفسيا ويشرح اهمية العمل ومحتواه ضمن المؤسسة حيث أن المدرب لايمتلك خبرة وتجربة سابقة مع الطالب وقدراته وقابليته في اكتساب تلك المواهب , لذلك ينبغي على المدرب أن يشرح ببطء ويتولى تقييم الوضع. وفي الجلسات التدريبية المتعاقبة لن يكون ضروريا تشكيل علاقة وتقرير عن ما ينجزه. ان الفقرات التالية توضح اعداد الطالب للجلسة التدريبية.

استرخاء الطالب
ان عملية التعلم قد تكون محطمة للاعصاب وخاصة لعضو جديد في المؤسسة حيث تزداد مخاوف وقلق الموظفين الجدد من عدم قدرتهم على انجاز العمل ونتيجة لذلك يخسرون وظيفتهم , حيث يعتقد الافراد ان التدريب يكون محددا وقد يعتقد الطلاب بانه اذا لم يتعلموا الوظيفة للمرة الاولى, فانهم يتخبطون عشواء فيما بينهم.
ينبغي أن تبدا الجلسة التدريبية بشرح بسيط وحديث ودي لياخذ وقته الطالب في الاسترخاء. وينبغي أن يبدا المدرب في الشرح ما يطرح في الجلسة التدريبية مع تطمين الطالب بان نجاحه في الوظيفة هي الاولوية والغاية في هذه الجلسة التدريبية.
ويتضمن ذلك بان الوظيفة تراجع عدة مرات لضمان ادراك الطالب للمهام ويكون قادرا 100% على قدرته عند انتهاء المهمة التدريبية.
تقرأون التالي حوارا وحديثا مع موظف جديد قبل البدء في الفترة التدريبية : -
المدرب :- مرحبا اسمي دايان, ساكون المدرب اليوم. كيف حالك اليوم.
الطالب : حسنا , شكرا, اني بوب.
المدرب :. انا هنا للاطمئنان بانكم اكتسبت معلومات كاملة وانه بامكانك أن تنجز عملا جيدا.
الطالب : هذا جيد .
المدرب : اخبرني قليلا عن نفسك.
الطالب: انا متزوج , ولدي طفلان توأمان.
المدرب : هذا متعب .
الطالب : نعم , ابقى امارس رياضة العدو معهم وابقى محافظا على لياقتي .
المدرب : هذا ايجابي, بوب انا هنا لاعلمك اسلوب تجميع الحقيبة الهوائية و سوف ننظر اليها خطوة بخطوة, واود أن تعلم أن هدفي الاول هو ضمان نجاحك وسوف نراجع هذه الخطوة لمرات عديدة, استرخي تماما مع الموفقية.

اخبر الطالب عن اسم الوظيفة
قد يبدو واضحا وجليا, ولكن من المهم أن تخبر الطالب عن اسم الوظيفة, نحن مندهشون لافراد يعملون في وظيفة لايعلمون ما اسم الوظيفة من الصعوبة تطوير شعور (الملكية) او الرعاية شيء لا تعرفه تجهله. ضع في حساباتك انك بحاجة الى اشخاص لا يعملون فحسب بل تحتاج الى اشخاص يهتمون بالوظيفة التي يعملون فيها.

ابحث عن ماذا يعرف الطالب عن الوظيفة
تبحث هذه الخطوة في مساعدة المدرب تقييم أي فجوات للمهارات المحتملة والتسريع من العملية التدريبية. واذا كان الطالب لديه أي خبرة سابقة في عمل مشابه. من الضروري الابطاء في عملية التدريب او مراجعة المهارات الاساسية كاستخدام العدد قبل البدء في التدريب, اذا كان الطالب لديه الخبرة القليلة واذا كان للطالب الخبرة السابقة, من الممكن التسريع في الجلسة التدريبية.
وقد يشعر الموظفون الجدد بالضغط والتوتر حول تاريخ وظائفهم السابقة .


(( قصة )

ندرج ادناه قصة يدلي بها ديفيد مايير عن ما قد يحدث لموظف جديد.

عندما كنت في الثامنة عشر من عمري, عملت مساعد لحام في مزرعة كبيرة بولاية فلوريدا الامريكية.
لم اعمل قط في حياتي بوظيفة لحام وكنت مترددا من قبول الوظيفة. حيث تنحصر خبرتي في اللحام في الممارسة التي كنا نتعلمها في دروس المدرسة الثانوية والتي كانت محدودة حيث ان مهاراتي محدودة جدا. كان اللّحام الرئيسي في المزرعة يدعى جلين وكان ذكيا جدا وقادرا على اختبار قدراتي وقابلياتي وذلك باعطائي بعض قطع لاجراء عملية اللحام , وكانت من المعدن, وبعدها حصلت على الوظيفة.
وفي اليوم الاول من وظيفتي , سالني (جيلين) اذا كنت اعرف استخدام الة الاوكسجين الضوئية, ومن القطعي انها احدى المهارات المطلوبة لمساعد اللّحام, كنت قلقا لو اجهل استخدام الالة, افقد وظيفتي حتما وقد قلت مع نفسي باني شاهدت المدرب يستخدمها في الفصل الصفي . وسألت نفسي عن صعوبة تنفيذ ذلك. وقلت في حينها (نعم), وقد تم ارسالي الى بناية اخرى لقطع الاكسل من عربة.
وبعد عدة دقائق (ربما اطول من ذلك), بدات باستخدام الالة الضوئية وفصل الاكسل ان الذي ادهشني هو ذوبان المعدن ببطء . ورايت اني افسدت كل شئ , واعتراني الشعور بالذنب لاني لم انقل الحقيقة كما هي .
وبعد مرور ساعة من الزمن, جاء (جلين) ليرى ماذا جرى وكانت نظرة واحدة منه الى الموقف جعلته يدرك ماذا يجري؟ وسالني انك لم تستخدم قط هذه الالة من قبل؟ كلا اجبته قال (جلين) كان ينبغي ان تخبرني , لان الاله خطيرة جدا وربما تخسر حياتك.
كنت شابا وتوقعته يبالغ في وصف خطورة الموقف, وبغية اثبات ما قاله (جلين), اقترح تجربة بسيطة, فقد وجه بوضع كمية صغيرة من الاوكسجين والاستيلين في كوب به ثقب صغير في القعر ثم نضع الشرارة فوق الثقب لاشعالها.
قمت باعداد الكوب, هرع (جلين) مسرعاً الى الجانب الاخر من المحل واختبأ خلف المنضدة. وقلت في نفسي انه يبالغ في الخوف. لذا قمت بما وجهتني به ... بوم فقد انطرحت ارضا لا اعلم ماذا يجري.
في ذلك اليوم, تعلمت درسين مهمين, الاول الطاقة الانفجارية في الكوب لاشيء لو قورنت في تلك الطاقة داخل خزان, و الدرس الثاني , لاشيء يثير الخجل في عدم المعرفة وطلب المساعدة.

ان الدرس المهم لكل مدرب هو أن نتذكر بان الطالب قد لا يحقق التقييم الفعلي الدقيق لمهاراته, وانها دائما مسؤولية المدرب في التحقق من مستوى الانجاز للطالب. وبالطبع فاننا لا نوصي بان المدرب يسمح للطالب أن يجري تجارب خطيرة, كالتي تم وصفها انفا.
فلا نسعى على الاطلاق أن يعرض المدرب الطالب لاي حجم للخطورة وان يبقى تحت المراقبة المستمرة اثناء انجاز العمل.
في مثل هذا المثل, ما كان ينبغي على الطالب أن يعمل بمفرده في معدات خطيرة لحين اتقانه ذلك في استخدام المعدات.
انتهت القصة .
وفي حالات اخرى, من الصعوبة أن يعترف الافراد انهم لا يعرفون الوظيفة او يجهلون ماهية المهمة التي من اجلها تم استقدامهم.
وينبغي على المدرب أن يقوم باجراء التقييم النهائي اثناء التجربة في مرحلة التدريب. فاذا بين الطالب خبرات سابقة, فان المدرب ينبغي أن يسال لاستيعاب عمق معرفة الطالب او جهله. والان نعود الى الحوار السابق بين المدرب والطالب.
المدرب – هل سبق وان قمت بالوظيفة من قبل؟
الطالب – ليس تماما , لكني انجزت عملا مشابها في شركة اخرى.
المدرب : حسنا, من الافضل مراجعة كل شيء حتى لا ننسى شيئا واذا كنت سريعا جدا او بطيئا جدا اخبرني .
الطالب : هذا يبدو جيدا, والاستماع الجيد يفيدني. وفي الاعادة افادة .
المدرب : اني اريد اتاكد من انك تدرك اهمية هذه الوظيفة ولا ارغب أن تصلك تلك المعلومات المهمة بصورة غير دقيقة .

ليكن الطالب مهتما بالوظيفة :-
يرغب الافراد في الحصول على قدر من الاهمية حول ما ينجزوه. وتشير المسوحات الوظيفية بان هدف ما للعمل المنجز هو اسبقية مهمة يسعى اليها الموظف في كل المستويات الوظيفية. وان العمل لايعني شيء اذا لم يكن هناك انجاز لما يتحقق. وكل عمل ينجز لديه معنى. وباعتبارنا مدربين نود أن ننقل هذه الروحية الى الطلاب ان كل عمل فيه معنى وهدف.
علينا اولا أن ننظر الى ماهية العمل المنجز وما هو تاثيره على الطرف المقابل, وهو تاثر نوعية العمل على المنتوج وعلى المستهلك على حد سواء. وماذا لو لم يصل المنتوج الى المستهلك في الوقت المحدد وربما يكون هذا المنتوج منقذا للحياة.
لماذا هذا العمل مهم لشركتك؟ هل ان المنتوج او الخدمة مهمة عامة وتعتبر مصدر دخل للشركة؟ وهل ان التوقعات النوعية عالية؟ من الضروري شرح اهمية المنتوج واسلوب اخراجه وتقديمه للمستهلك ؟ هناك تقنية قد تستخدم لتطوير الاهتمام في العمل وهي اخذ الطلاب الى ورش العمل بغية المشاهدة الفعلية. وان افضل طريقة لاهتمام الافراد بشيء ما هو أن تهتم انت بالعمل المنجز والان نعود الى حوار التدريب.
المدرب : اود أن اتاكد انك تستوعب اهمية هذه الوظيفة , واني سوف اريك كيف تضع هذه الحقيبة الهوائية. وانا متاكد انك تعلم اهمية الحقيبة الهوائية لسلامة الركاب في السيارة. لذلك سيكون وقتي مكرسا لانجاز هذا العمل.
الطالب : حسنا, اكون صاغيا لك .
المدرب : جيد, الان اود أن تقف هنا على الجهة اليمنى , حتى ترى ما اريك اياه .

ضع الطالب في المكان الصحيح
هناك مشاكل نود أن نتجنبها, اولا هناك شيء اسمه " المراة وهذا يظهر عندما يكون الطالب مشاهدا وملاحظا التدريب من الجهة المعاكسة للمدرب بمواجهة المدرب. وثانيا ينبغي على الطالب أن يكون قادرا على ملاحظة حركات اليد للمدرب. وينبغي على المدرب يكون حذرا ويقظا حتى لا يعيق الطالب دائما ضع الطالب في المكان الصحيح.
الاستمرار في الحوار
المدرب :- بوب, اود أن اتاكد انك ترى ماذا تفعل يدي, لذلك سوف اتاكد من ذلك.
الطالب : حسنا.
المدرب : اذا تقف هنا, اني اعتقد بانك تتمكن من رؤية كل شئ , او دعني اعلم أن كنت لا ترى شيئا .
الطالب : حسنا .
المدرب : بوب سوف اكرر لك ذلك عدة مرات, وفي النهاية اتمنى أن اغلب الاسئلة سيتم الاجابة عليها , لذلك ارجوك شاهد و لاحظ واستمع الان. أن كانت لديك الاسئلة عند الانتهاء من الشرح فسوف اعاود عليها .
الطالب : بالتاكيد.
المدرب : حسنا و لنبدأ, أن الوظيفة 5 خطوات كبيرة وسوف اريك ( الشكل 1 – 12 ) .

اشرح العملية : اخبر واشرح ووضح الوظيفة
نحن الان نتوجه نحو قلب ولب التدريب. وهي الخطوة الثانية لطريقة المراحل الاربعة حيث تقدم الطريقة الى الطالب. وكما تتضمن الموضوع , في هذه الخطوة, سوف تخبر الطلاب الخطوة الكبيرة, وكيفية انجازها ثم اشرح النقاط الرئيسية واشرح سبب اهمية كل نقطة رئيسية. ينبغي أن نذكر هنا, باننا نبين الطريقة التدريبية بافضل طريقة وكما هي مقدمة في مادة التدريب ضمن الصناعة. ينبغي على المدرب أن يتاقلم بموجبه وان افضل النتائج تستحصل في حالة متابعتك الطريقة عن كثب.

اشرح الخطوات الكبيرة :-
يتم التدريب في ثلاث مراحل متتالية على اقل تقدير, وقد يكون من الضروري تكرار المشاهدة التي تتعلق بالخطوات الكبيرة وباوقات اطول اذا كانت الخطوات معقدة او اذا كان المدرب يعمل بخط انتاج ويتولى التدريب. لاحظ في الحوار التدريبي قام المدرب باعداد الطالب وتهيئته للتركيز على الخطوات الكبيرة حيث قال "هذه الوظيفة لديها خمسة خطوات كبيرة" وهذا يجدد للطالب عدد الخطوات في الوظيفة ويشكل توقعا واضحا في ذهن الطالب فيما يتعلق بما يتوقعه. ويتم استخدام نفس التقنية عند شرح النقاط الرئيسية لكل خطوة. أن عملية ذكر عدد الخطوات والنقاط الرئيسية مهمة لمعرفة التفاصيل المطلوبة في ذهن الطالب.
تقدم الخطوات الكبيرة في ثلاث مراحل, يرجى ذكر المرحلة الكبرى, وانجاز الخطوة, و كما مبين في الحوار التدريبي التالي :-
المدرب : ان الخطوة الكبيرة الاولى هو اختيار الصحن العالي .
الطالب : وهو يشاهد ويستمع فقط .
المدرب : اما الخطوة الثانية الكبيرة هي تحميل الصحن في الماكنة .
الطالب : يشاهد ويستمع فقط .
المدرب : اما الخطوة الثالثة المهمة هو وضع اللاصق .
لاحظ عند شرح الخطوات, فان المدرب لا يشرح وجهات اخرى من العمل. فقط يشرح المدرب الخطوة الكبيرة وهو يقوم بانجاز ذلك العمل. ويستمر المدرب في انجاز كل خطوة حتى اتمام الوظيفة. اثناء بيان الخطوة الكبيرة, فان المدرب لا يشرح مطلقا كيفية عمل النقاط الرئيسية, ولكن المدرب يركز على كيفية انجازها، ولاحظ أن المدرب يذكر النقطة الرئيسية ثم يتوقف عن الحديث ثم ينجز الخطوة دون كلام. ويعزى ذلك الى أن الاستماع والمشاهدة تستخدم اجزاء مختلفة من الذهن.


اشرح بوضوح النقاط الرئيسية
تكرر الوظيفة والخطوات الكبيرة تقدم مرة اخرى, وفي هذا الوقت فان النقاط الرئيسية لكل خطوة كبيرة تشرح وتبين. ان تقديم النقاط الرئيسية هو اهم جزء في العملية التدريبية. وبذلك افضل الجهود اثناء تقديم النقاط الرئيسية لان هذه الخطوة من العملية سيكون لها التاثير الاكبر على النتائج. اخبر عن الخطوة الكبرى واخبر كم عدد النقاط الرئيسية للخطوة الكبيرة وبين النقطة الرئيسية الاولى وبين كيف تنجز مع التركيز على التقنيات واذكر النقطة الرئيسية الثانية, كرر كافة النقاط الرئيسية ويكون الحوار التدريبي كالاتي :-
المدرب : بوب, انا اكرر الوظيفة مرة اخرى, وفي هذه المرحلة اود أن اشرح بعض النقاط الرئيسية المهمة واود وصف كيفية انجاز الخطوات الكبيرة.
الطالب : حسنا.
المدرب : ان الخطوة الاولى الكبرى هو اختيار الصحيفة ووضعها في المكان المناسب مع بيان الحركة.
الطالب : مشاهدا ومستمعا .
المدرب : هناك نقطتان رئيسيتان هما الدقة والوضع الصحيح للشريحة والمؤشر هو الضوء الذي ينبعث.
الطالب : مشاهدا ومستمعا فقط.
المدرب : بعد التدقيق للصمغ و كيفية وضعه ودقته, لاحظ انه اثناء التقديم, يخبر المدرب الطالب كم عدد النقاط الرئيسية في كل خطوة كبيرة. وهذا يهيء الطالب للنقاط الرئيسية ويساعده في تذكيره للنقاط الرئيسية. ان المدرب ايضا يذكر الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية ثم ينجز النقطة الرئيسية دون تحدث.

ان النقاط الرئيسية هي ليست اختيارية
ن النقاط الرئيسية هي اهم جزء من الوظيفة. ينبغي أن تعتبر النقاط الرئيسية الزامية وضرورية لاتمام الوظيفة بنجاح. هناك مواد في أي وظيفة ضرورية وربما مهمة. المدرب الماهر ينبغي أن يقرر أي نقطة يركز عليها, واذا تم تقديم عدة نقاط رئيسية فان الاهم تضيع في الزحام.
عند تدريس أي وظيفة هناك بعض النقاط التي تشرح نفسها ولا تحتاج الى شرح اضافي في نقطة رئيسية. اذا كان الاجراء الصحيح قد تم اكتسابه دون شرح وليس هناك عناصر مهمة فلا داعي للنقطة الرئيسية. وفي الحوار التدريجي السابق, كان اول نقطة رئيسية هي التوجيه, وان نقل المعلومات وانواعها باعتبارها نقطة رئيسية ليس من السهل ادخال جزء في الماكنة اذا لم يتم وضعها باسلوب جيد ودقيق.
ومن النقاط الرئيسية هي أن يكون الطالب مهتما بادق التفاصيل وباصغر حركة يقوم بها ولا يوجد أي حركة يقوم بها تخص عمله هي غير ذات قيمة وهذا ما يميز طريقة تويوتا باعطاء كفاءة اضافية دون جهود .
ان طريقة العمل قد تختلف وان الراي الخاطىء هو أن العمل المقياس يعني أن العمل سيتم وينجز بدقة بالضبط بنفس الطريقة. وبالاستناد الى مناقشتنا هنا, نرى أن الخطوات الوظيفة ينبغي أن يتم انجازها بنفس النظام, وينبغي متابعة النقاط الرئيسية وهناك بعض الفقرات التي يمكن انجازها بصورة مختلفة بالاستناد الى الفرد نفسه. أن اغلبية الوظيفة هي اختيارية وهناك امثلة صغيرة بالتباين. ان الافراد ليسوا مكائن وان المدرب الماهر يحتاج الى معرفة كيفية مساعدة كل فرد نحو النجاح.
وهناك سؤال عام نسمعه عند تدريس العمل المعياري او توجهات الوظيفة "هل نحن بحاجة الى تحديد نقطة رئيسية فيما لو تم رفع العدة باليد اليسرى بدلا من اليد اليمنى؟" والجواب ينقلنا الى اسئلة اخرى "هل هذا يعني؟" هل ان الطريقة المستخدمة تغير النتيجة؟ هناك تقنيات عديدة ممكنة التي يمكن استغلالها والتي تنجز نفس الهدف اتمام الوظيفة مع الاخذ بنظر الاعتبار سلامة العامل .

تكرار الوظيفة مع شرح اسباب النقاط الرئيسية
تكرار الوظيفة بنفس الطريقة , مع شرح الخطوات الكبيرة والتركيز على النقاط الرئيسية وفي هذه المرة تشرح ايضا النقاط الرئيسية, وتعتبر هذه الخطوة احد التحويرات الرئيسية التي تنجزها تويوتا بطريقة توجيه الوظيفة. ان طريقة التدريب ضمن الصناعة لم تشمل تحديد الاسباب المتعلقة بالنقاط الرئيسية. ونحن لا نعلم كيف قامت تويوتا باضافة هذا الجزء من التدريب ولكننا نعتقد انه يخدم دورا مهما في تطوير الوظيفة .
ان اسباب النقاط الرئيسية توفر سببا حتى يتمكن الطالب من استيعاب سبب وجوب انجاز العمل كما هو. انه عام لبعض الافراد لانجاز مهمة واكتشاف طرق افضل وهو اساس التحسين المستمر. ان الطريقة الافضل قد لا تكون كذلك. والنقاط الرئيسية هي كذلك بحيث لن يكون هناك فسحة لمزيد من التحويرات.
اذا قمت بتحليل العمل, وتوليت تحديد الفقرات المعينة الضرورية للانجاز الناجح للعمل, فلن نتخلى عن متطلبات النقاط الرئيسية.
ان النقاط الرئيسية ضرورية للانجاز الناجح للعمل, وان السبب المعطى لهم ينبغي أن يساند اهميته. و نحن نعتقد أن شرح الاسباب المتعلقة بالنقاط الرئيسية هو جزء من العملية التدريبية حيث من المفضل توفير تفاصيل اكبر. ان النقاط الرئيسية هي اهم الاجزاء الخاصة بالعمل. من الصعوبة شرح اهمية ذلك وكيف انها ضرورية لكل شخص لمتابعة النقاط الرئيسية بصورة حثيثة.
ويستمر الحوار التدريبي وانه يطول اكثر عند التكرار, هذا هو سبب كمية المواد في جلسة واحدة اذا كانت مهمة الوظيفة فيها عدة خطوات فينبغي على الطالب أن يركز على ذلك .
المدرب : بوب اود أن استعرض الوظيفة من جديد, وفي هذه المرة اود أن اشرح اهمية النقاط الرئيسية وانها تشكل اهم جزء من الوظيفة ومن المهم انك تدرك سبب متابعتك لهم .
الطالب : حسنا, احاول أن اتذكرهم .
المدرب : جيد, هناك الكثير لاستذكاره وسوف اساعدك عند الضرورة.
الطالب : شكرا .
المدرب : على الاطلاق, اود أن اتاكد بانك ناجح في هذه الوظيفة دعني استعرضها من جديد . وسيتعرض المدرب الخطوات الكبيرة في العمل جزء جزء .

اجهد نحو الافضل
اأن القادة في شركة تويوتا يذكرون كل اعضاء الفريق بان يبذلوا افضل الجهود وهذا يقال للمدربين ايضا انهم يواجهون مواقف وتحديات تدريبية كبيرة .
ان طريقة توجيه الوظيفة على الاخص تقديم العملية الى الطالب تاخذ وقتا وممارسة كبيرة. ينبغي على المدربين أن يتمكنوا من تحوير طريقتهم بالاعتماد على الموقف الحالي مع نفس الهدف, لانجاز افضل شيء للتدريب بالظروف الحالية.

ينبغي أن يتعلم المدربون تقييم اساليب عملهم بالاستناد الى انجاز الطالب. وسوف نتعلم في الفصل القادم كيف يمكن تفسير النتائج الخاصة بالعملية التدريبية وكيف يمكن تحديد نقاط الضعف التي تظهر في اعداد العملية .

ان العملية التدريبية الان تنتقل الى الخطوة الثالثة من الخطوات الاربع لطريقة توجيه الوظيفة بغية اختبار الانجاز والاداء .

حان الوقت للطالب أن يجرب الوظيفة وحفظ الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية والاسباب عند انجاز العمل. وفي هذه المرحلة يلتقط المدرب اول ضوء من جدوى التدريب والمعلومات وفعاليته انه القرنية التي تخص النجاح او اعادة التدريب مرة اخرى.


الفصل الثالث عشر

اختيار الاداء والانجاز


فرصة للتأمل
بعد تقديم العملية للطلاب, حان الوقت لهم لاختبار المهمة. ان التدريب ضمن الصناعة المشار اليه في الخطوة الثالثة من طريقة الخطوات الاربع "اختبار الاداء" انها خطوة ومرحلة مهمة للمدرب. انها اللحظة الذي يستلم التغذية العكسية التي تشير الى فعالية الاعداد وتقديم العملية التدريبية الى الطالب. انها الفرصة لمعرفة النتائج للتامل حول, الطرق والاساليب لتحسين العملية للمستقبل. اذا قام الطالب بانجاز الوظيفة بصورة صحيحة, فان التدريب فعال وان حدث العكس فينبغي اعادة النظر باجراء التعديلات وتصحيح الفقرات.
هذا لا يتضمن الفشل او الاخفاق من طرف المدرب, انه بمثابة ادراك ان النجاح الذي يتامله من الطالب هو مسؤولية المدرب ومهما يكن السبب وهذه فرصة فريدة للتعلم اكثر حول العملية وقد نعتقد انه قمنا بانجاز وظيفة بالاعداد والتقديم اذا كان الطالب يعاني هذا مؤشر موجود الحاجة الى تغيير الاسلوب وتحسينه .

الملاحظة الدقيقة مطلوبة
اثناء هذه المرحلة من التدريب هناك ضرورة ملحة في وجوب الملاحظة. ينبغي على المدرب أن يركز الانتباه الى تنفيذ كافة النقاط الرئيسية وضمان عدم حذف أي تفاصيل من الوظيفة .
هناك خطا يرتكبه المدربون وهو فقدان التركيز اثناء اختبارات الطلاب في التدريب. قد يعتقد المدرب الجزء المهم للتقديم بان المهمة انجزت ولذلك فان الطالب قد تعلم أن شرح كيفية اداء العمل هي مجرد البداية. ان التعلم الحقيقي ياتي من الممارسة المتكررة مع التدريب الاضافي من المدرب.
عندما ينبغي الطالب للعمل لاول مرة, ينبغي على المدرب أن يركز جيدا لكل حركة وكل التفاصيل. اما الافراد والنشاطات التي تظهر في مكان العمل ينبغي أن لا تشغله وينبغي التركيز على حركات الطالب هذا هو مهم وضروري لمنع تطوير عادات هزيلة وسلبية للعمل من قبل الطالب وتوفر المساعدة الضرورية لضمان النجاح.

لدينا بعض المناسبات التي قد يسهى المدربون ولا ينظرون عن كثب عما يفعله الطالب اثناء الاختبار الاولي. ربما لا يرغب المدرب أن يربك الطالب في النظر مليا الى ذلك. ينبغي على المدرب أن يبين من خلال حركاته بان ما يفعله الطالب هو مهم. وبغية تجنب أي ارباك, ينبغي على المدرب أن يشرح ببساطة بانه بحاجة الى أن يركز على مايفعله الطالب لتوفير التوجيه الصحيح له وضمان نجاح الطالب لانه يحتل الاولوية. وقد يذكر المدرب للطالب بانه يركز على ما يفعله حتى تتعلم وتجنب الاخطاء واود أن اضمن نجاحك في هذه الوظيفة.


التغذية العكسية الفورية
ان احدى الاشياء اللطيفة حول التدريب في موقع الوظيفة هي فورية التغذية العكسية. هذا يسمح ادراك خاص فيما يتعلق بالعملية التدريبية التي تحتاج الى تحسينات. وان أي نقص او خلل بالنتائج قد تتعلق بالاعداد والتهيئة لتجزئة الوظيفة والاستعداد للجلسة التدريبية او تقديم التدريب بحد ذاته.
اذا كان المدرب حساسا ازاء الاشارات, يكون بمقدوره اجراء التعديلات والتصليحات الفورية والتحويرات الاخرى استعدادا للجهود التدريبية المستقبلية. وعلى الاخص فان المدرب ينبغي أن يركز الى ما يعمله الطالب. على سبيل المثال, اذا شعر الطالب بالفوضى والارتباك عند محاولته لاختبار قدراته في الوظيفة لاول مرة, فانها اشارة بزخم المواد المقدمة اليه اثناء الجلسة التدريبية. وقد تعني ايضا أن الخطوات الخاصة بالوظيفة لم يتم شرحها بالكافي وبوضوح.

ينجز الطالب المهمة دون القاء أي معلومات والنطق بها
عندما يقوم الطالب بانجاز المهمة لاول مرة, فان المدرب يتلقى استيعابا شاملا لفعالية التدريب. واثناء هذه المرحلة, فان المتدرب سوف ينجز المهمة دون النطق بشرح الوظيفة وهذا يجعل الطالب التركيز على فعالية واحدة فقط. اذا كان المتدرب قادرا على تفهم الوظيفة ولكنه غير قادر على التفوه بما ينجزه وكيف تم ذلك .
لنستمر في الحوار التدريبي : -
المدرب : بوب اود الان أن اجري لك اختبارا حول ما يمكن أن تفعله امامي. تحتاج فقط الى اداء المهمة للمرة الاولى. حاول فقط انجاز ما اشرحه لك حتى اتمكن من معرفة متى تحتاج المساعدة.
الطالب : حسنا يبدا بالعمل اول شيء اعمله هو.
المدرب : مقاطعا الطالب بهدوء, لاول مرة حاول فقط انجاز المهمة لاتقلق بشان التفوه باي كلمة.
الطالب : اسف, ويبدا بالعمل .
المدرب : لا عليك, ويستمر المدرب بملاحظة اداء الطالب ويقوم بتصحيح الاخطاء ان وجدت ويوفر المساعدة.
لاحظ ان المدرب لم يسال الطالب "هل تعتقد انك على استعداد للاختبار؟" اذ يتعين على المدرب أن يسال الطالب لانجاز العمل ثم تقييم انجاز الطالب واداءه. ويتعين على المدرب أن يركز على الطالب ويقوم بتقييمه, تجدون الامثلة التالية وصفا لبعض المشاكل التي تظهر اثناء مرحلة الاختبار التي تحدث اثناء العملية التدريبية وامكانيات وجود اجراءات تصحيحية بموجبها :-
احتمال النتيجة : الارتباك والفوضى للطالب ولا يعلم كيف يبدا.
السبب المحتمل : كثرة المواد التدريبية المعروضة في وقت واحد, اربكت الطالب.
الحلول الممكنة : مساعدة الطالب بالخطوة الاولى, واحيانا يكون الضغط شديدا محاولة لتذكر جيمع المعلومات والبيانات ومن شانه أن يخلق الفوضى والارباك. واذا تمكن الطالب من الاستمرار وبمساعدة قليلة, فان التدريب فعال .
واذا لم يتمكن الطالب من الاستمرار في الخطوات التالية, من المفضل التوقيف واعادة المجموعة. من الضروري تكرار الجلسة التدريبية ان الاستمرار مع الطالب الذي شعر بالارباك سوف يخلق مناخا غير ايجابي بين الطالب والمدرب, لذلك من الافضل الاعتذار (أي تحمل المسؤولية الناتجة عن ذلك) والاقتراح بان التدريب ليس واضحا ويحتاج الى اعادة.
حاول أن تعيد المادة بطريقة اخرى, مع ضمان شرح خطوة خطوة وركز على الخطوات التي تعثر فيها الطالب خطوة خطوة, مع تجزئة الخطوات الى اجزاء اصغر, كرر ذلك لحين اجتياز الطالب ونجاحه.
النتيجة المحتملة : يتعرض الطالب الى بعض الصعوبات في انجاز واداء اجزاء محددة من المهمة.
السبب المحتمل : قد يكون ذلك طبيعيا لبعض المهمات الصعبة والتقنيات وبالخبرة والتجربة يكون المدرب قادرا على التفريق بين التحديات الطبيعية وغير الطبيعية واجراء التعديلات الضرورية بموجبه من الممكن أن تكون النقاط الرئيسية هي خطوة لم يتم الاشارة اليها بصورة فعالة, او أن الطالب لديه تحدي حول نقطة رئيسية محددة على سبيل المثال يكون الطالب اقصر قامة من المدرب لذلك يكون غير قادر على انجاز المهمة بنفس الاسلوب.
الحلول الممكنة : اعادة تقديم التقنيات الخاصة التي تسبب المشكلة, والسماح للطالب للاختبار مرة اخرى. اذا كان الطالب غير ناجحا في المحاولة الثانية, يرجى تبديل التقنيات الى طريقة مغايرة اخرى وهنا تكمن المرونة والابتكارية التي يتمتع بها المدرب في اسلوبه وقد تساعد الطالب في استرشاده من خلال الحركات ودائما اشرح أي شيء قبل امساك يد الطالب محاولة في انجاز عمل ما.
عندما يكون الطالب قادرا على انجاز ذلك الجزء من المهمة وبهفوات بسيطة لاتذكر, يكون الوقت قد حان للتحول الى خطوة اخرى. وقد يكون للمدرب الاختيار في أن يجعل الطالب ينجز المهمة عدة مرات دون التحدث.

ينجز الطالب المهمة , مع تكرار الخطوات الكبيرة
اثناء المرحلة القادمة, ينجز الطالب المهمة مرة اخرى مع بيان الخطوات الكبرى, وهذا يتطلب أن يقوم الطالب باستخدام القدرات البصرية والشفوية وان كانت هناك بعض الهفوات في الجزء الشفوي فهذا يعتبر طبيعيا. وقد لا يكون الطالب قادرا على تكرار الخطوات الكبيرة او النقاط الرئيسية بالضبط كما ذكرت. ومن المهم أن تتولد للطالب استيعابا واضحا للمهمة ولكن الاهم يكون قادرا على انجاز العمل دون اخطاء. اذا يحاول المدرب تصحيح الطالب عدة مرات لان الخطوات الكبيرة والنقاط الرئيسية لم تذكر بصورة صحيحة , فان الطالب قد يصبح مرتبكا ويشعر أن المدرب لايحتمل.
وهناك هفوات يقع بها الطالب كان يقول (ضع الاجزاء مع بعضها) في حين تكون الخطوة الكبيرة هي "تجميع الاجزاء" لذا يتعين على المدرب تصحيح ما يذكره الطالب وهكذا "نعم, ان الخطوة الكبيرة هي لتجميع الاجزاء" كتذكير. من الضروري أن تتذكر بان المسؤولية المتعلقة بالنتيجة النهائية يتحملها المدرب ومن المهم أن يتمتع الطالب بادراك واضح وكامل لما يفعله او ينجزه.
لنستمر في الحوار التدريبي (لاحظ أن المدرب قد يقرر أن يقوم الطالب بانجاز الوظيفة بهدوء وسكوت لعدة مرات قبل التنقل الى المرحلة القادمة(. ينبغي على الطالب أن يكون له ادراكا جيدا للمهمة قبل التحول اليها وليس هناك أي اشكال في حال تكرار اداء المهمة .
المدرب: بوب كان ذلك جيدا, كان لديك بعض المشاكل في خطوة او خطوتين, ولكن ذلك طبيعي عندما تسعى الى أن تتعلم مهارة جديدة. سوف نستمر في العمل لحين انجازك المهمة دون مشاكل او اخطاء. الان ما اود أن تنجزه هو تكرار الوظيفة مرة اخرى.
الطالب : حسنا , ان اول شيء فعلته هو التقاط لهذا الجزء .
المدرب : مقاطعا بهدوء نعم .
الطالب : حسنا , التقط الشريحة .
المدرب : مشجعا ... جيد .
الطالب : ان الشيء الذي انجزته هو وضع الشريحة في الماكنة .
المدرب : حسنا , هذا جيد.
لاحظ ان المدرب يقوم بتصحيح المصطلحات من "جزء" الى كلمة "شريحة", وهناك فرص عديدة لتصليح المصطلحات وتطوير استيعاب اعمق واشمل اثناء فترة المتابعة.
لقد قمنا ببيان العديد من المشاكل المعروفة اثناء فترة الاختبار الخاصة بالجلسة التدريبية ومحاولة ايجاد الحلول المحتملة لها . هذا وقت التحدي للمدرب لانه ينبغي أن يكون قادرا على تمييز المغاير بين التحديات الاعتيادية وعدم قدرة الطالب الناتجة عن ضعف الحلقة التدريبية وقطعا عند اعطاء فرصة تدريبية لعدد من الطلاب, فهناك تباين في قدرة الاداء. وان المهارة الرئيسية للمدرب هو تطوير القدرة على تدريب الطلاب من خلال النجا